隨著Twitter、Meta、Amazon三大國際科技巨頭企業(yè)裁員消息的確定，現在組織圈跟健身圈一樣，有兩個詞匯非常火——“減脂增肌”和“去肥增瘦”。這種說法不免有些寒風凜冽、不近人情，但都指向一個訴求——提高生產率。

什么是生產率？

Ray Dalio在《原則：應對變化中的世界秩序》這本書中說：“人類生產率是驅動世界總財富、權力和生活水平逐步提高的最重要的力量。隨著時間的推移，生產率穩(wěn)步提高（生產率是人均產出，受人類的學習、積累和發(fā)明的驅動）。然而，不同群體的生產率增速有差異，其原因總是一樣的：不同的教育質量、創(chuàng)造力、職業(yè)道德以及將想法轉化為產出的經濟體制。決策者需要理解這些原因，以使自己的國家獲得可能實現的最佳結果?！?/span>

放到企業(yè)當中也是一樣，一個企業(yè)的生產率是驅動企業(yè)長期高質量健康發(fā)展和員工收入提高的重要力量。企業(yè)的決策者需要理解影響企業(yè)生產率的原因，以使自己的企業(yè)獲得可能實現的最佳結果。

那么企業(yè)的生產率受到哪些因素影響呢？從公式來看：

生產率 = 產出（產品、產值、利潤等）/ 投入（材料、設備、能源、人工等），其中，勞動生產率 = 產出/人工投入，即單位人工投入所對應的產出，也就是大家習慣說的“人效”。

在企業(yè)中的具體操作中，勞動生產率（人效）的具體計算方法和呈現形式會根據行業(yè)的特征和企業(yè)的發(fā)展階段有所不同，下面的表格總結了常見的幾種表現形式：

盡管公式是一樣的，但相比較于勞動生產率，“人效”的說法容易造成一個誤區(qū)，即效率低是因為人力成本高造成的，于是“減員”和“降薪”成為提高人效的重要甚至唯二的手段。那么除了減員和降薪我們還能做些什么來提高勞動生產率呢？

如何提高勞動生產率？

從公式來看，提升勞動生產率的方法無外乎“開源”和“節(jié)流”兩個方面，其中“開源”應該大于“節(jié)流”，但是這個“源”定為利潤、營收、流水還是數量，對于戰(zhàn)略的選擇是會有所不同的，由于篇幅所限，這里我們不展開討論。

但無論如何，在任何時候企業(yè)一定要確保有“開源”的組織能力在。因此，在做勞動生產率提高計劃的第一步就是確認公司的核心競爭力，盤點核心崗位和關鍵人才，確保關鍵人才在核心崗位上，且關鍵人才不被減員和降薪。持續(xù)有人貢獻于公司的核心競爭力，為企業(yè)可能的彎道超車做好能力儲備。

勞動生產率提升的第二步是根據提升目標確定明確的“節(jié)流”策略，實施并跟蹤效果。

這一點挺考驗企業(yè)核心領導團隊的決策力和操盤能力的。在今年的經濟壓力下，我看到不少的企業(yè)都選擇了簡單直接的讓新招進來的員工離職。裁掉新進員工往往是因為還在試用期，法律糾紛和情感連接都較少；裁掉新進高管是因為他們往往薪資較高，時間短貢獻還沒有體現出來，很難證明自己的價值。但這種方法多少有點“開倒車”的感覺，基本上也很難是“hard right”的選擇。

到底應該怎么確定適合自己企業(yè)的人效提升策略呢？我們可以借助首席組織官提供的《組織設計畫布》進行本組織的“人效提升抓手及路徑盤點”。組織設計的各個要素在人效提升方面的具體考量點如下表所示：

根據企業(yè)自身特點，選擇任何1~2項抓手進而形成一條路徑都是可能的策略（當然后期需要保證的是其他組織要素的設計要與之匹配）。

如果一定要再找一些規(guī)律來簡化企業(yè)的人效提升策略的話，我覺得根據企業(yè)的人才策略和核心競爭力所在的“職業(yè)序列”的不同，人效提升策略大致可以分為三類：

以管理（M/G）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如地產、消費品等），在人效提升的策略上主要是減少管理層級和增加管理幅寬，特別是數量龐大的中層管理者；同時進行必要的崗位合并，當然崗位的合并意味著崗位能力的重新梳理和要求。

以操作（O）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如零售、物流、制造等），在人效提升的策略上主要有幾個方面：(1)從客戶需求出發(fā)簡化業(yè)務流程，消除及減少低價值、低效率的流程或工序；(2)對于非核心價值的崗位探索多種靈活用工及外包服務可能性；(3)通過標準化、線上化等確保基層崗位的上崗效率，從而保持基層崗位具有一定的流動性；(4)對于危險系數高的活動及重復性勞動積極探索數字化勞動力的可能性。

以專業(yè)/技術（P/T）序列為核心競爭力的企業(yè)（代表行業(yè)如互聯網、科技、創(chuàng)意等），企業(yè)中的人才往往不是正態(tài)分布的，超級個體對于企業(yè)的貢獻是冪率分布的。因此在人效提升的策略上主要是考慮如何激活個體，更好的滿足員工個性化的需求從而讓他們沒有后顧之憂，充分投入工作；同時注意保護這些員工的內驅力，讓創(chuàng)意創(chuàng)新集中在企業(yè)的重點及攻堅項目上貢獻大價值。

（注：想要了解“職業(yè)序列”的概念，可以參考文章《為什么人才輩出的企業(yè)都重視”職業(yè)序列“？》）

具體的，以不同“職業(yè)序列”為核心競爭力的企業(yè)人效提升策略與組織設計要素的關系可以參見下表：

當然，這里面所列出的人效提升的策略僅為一般性抓手思路，并不代表絕對如此，也不代表只需要關注這幾個方面。良好的、能夠實現既定目標，且較少副作用的組織設計最重要的就是各個要素之間的匹配（fit），不能用簡單的“all in”或“all out”的思路來搞組織。

勞動生產率提升的第三步是明確責任人，建立勞動生產率管理體系。不要將勞動生產率提升當成一場運動來搞，這樣既傷公司也傷人。在公司度過艱難時期之后（如果有的話），應該將勞動生產率當作一個關鍵指標來長期監(jiān)測并一以貫之的進行管理?！扒缣煨尬蓓敗笔墙⒛芰?、提高效率的最佳方式。

同時勞動生產率絕對不是算出來的，而是做出來的，因此只有財務和HR參加的勞動生產率提升會議、規(guī)劃或體系是不現實的。整個體系必須要有業(yè)務負責人的參與甚至領導，每個業(yè)務負責人都需要理解Why，而不僅僅是要求“你告訴我數字What”和“我還能做什么How”。我最近看到一些公司號稱忍痛減了很多人，但公司的利潤率毫無起色，仔細盤點發(fā)現，原來是應要求裁撤了A組織，轉手就換成了B外包公司。這樣的人效提升是毫無意義的，也引出來在勞動生產率提升方面非常重要卻容易被忽視的第四步。

勞動生產率提升的第四步是改變公司原先唯“規(guī)?！被颉俺杀尽闭摰奈幕癁椤靶剩ɑ蛐埽┪幕?。不要簡單的將勞動生產率提升當作一件事，這件事情能成，甚至成為某些組織的核心競爭力之一一定是領導們對于“效率文化”的身先士卒，和員工們對于“效率文化”的眾志成城。

一旦形成了效率文化，就可以在一定程度上避免“劣幣驅逐良幣”的低效及不良文化，實質的提高公司的決策質量和運作水平，從而為企業(yè)帶來更好的發(fā)展。

以上就是通過四步來提升企業(yè)的勞動生產率的概述性方法。除此之外關于人效管理我還想再做四點提醒：

勞動生產率提升的目標是自上而下設立的，執(zhí)行手段是自上而下和自下而上相結合的，要充分調動各級管理人員和員工找到更好工作方式的積極性；

人事費用率（人工成本占比）低于5%的公司不用過于要求勞動生產率；

人效管理體系的作用大于人效數字本身，且傷害最小；

關注行業(yè)發(fā)展趨勢和在不同環(huán)境下客戶需求的變化，預防被新技術、新生態(tài)彎道超車。

當然，寫下上面這些文字我的心情是非常復雜的。因為我也是公司組織中的一員，作為個體我也有工作安全性的擔心，特別是在經濟困難時期。這中間的矛盾如何解決？我想破局點可能就是盡量提高自己的勞動生產率吧。盡力的思考并爭取提高自己單位時間的產出，這樣的投入有可能讓我們的能力提升得更快一點，也可能在反復思考中找到突破性的解決方案，為公司和自己帶來更大價值。

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