來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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我們經常說要承擔責任。

可是，到底什么叫責任？

責任通常有兩種。

一種是完成目標的責任，另一種是接受懲罰的責任。完成目標的責任，就是“這事兒包在我身上！我負責讓結果發(fā)生！”

這需要動力和智慧。

而接受懲罰的責任，就是“這事兒辦不成，就拿我試問！”

這需要勇氣和擔當。

管理者，通常希望員工承擔什么責任？承擔完成目標的責任。

就是我無論如何都要想盡辦法，完成這件事。而不是說萬一沒做成，你就扣我工資吧。

管理者通常并不是真的要懲罰員工，而是想讓員工把事情完成。

因為完不成結果是沒有意義的。就算批評了你，扣了你獎金，但是公司的業(yè)績依然沒有完成。這是雙方都不想看見的結果。

但是有的時候，管理者在跟員工溝通時，很容易把責任理解為追責。

什么叫追責？

追責就是接受懲罰的責任，這事做壞了，你應該承擔損失。

但追責會帶來兩個問題。

第一個問題是，一旦有了追責，員工就會避免承擔責任。

大家會有一種心態(tài)說：這事做壞了還要扣我工資？那我干嘛要做呢！哪怕他真的有能力完成這件事。

第二個問題是，員工會覺得一旦承擔了責任，他就付出代價了，心里就平衡了。

什么意思？我舉個例子。幼兒園每天下午4點30放學，家長要來把孩子接走。但個別家長有時候接孩子會遲到，老師就得一直等著。家長遲到是因為真的有事耽擱了，盡量趕來還是沒趕上。見到老師，他會覺得非常抱歉，讓老師久等了。你看，這個時候家長有什么責任呢？家長有準時把孩子接走的責任。后來，老師為了避免這件事情，就設定了一個規(guī)則：沒有準時接孩子的家長，罰款200塊。結果你猜怎么著？

結果，遲到的家長更多了，而且遲到的時間越來越長。

為什么？因為家長覺得，反正遲到了罰款200塊，我已經承擔責任付出代價了。他就會心安理得地遲到。我還有很多事兒要忙，那我就5點30再去接孩子吧，反正罰款我都會按規(guī)矩交的。你看，這個時候家長承擔著什么責任呢？承擔著遲到罰款的責任。一旦遲到罰款，家長讓老師等著，心里就不再有歉意了，因為這個歉意已經被200塊兌付了。

在這種情況下，你想完成目標，但是卻讓家長承擔接受懲罰的責任，就反而完不成目標。

這就是這兩種責任之間，微妙的區(qū)別。

理解了這件事，我想你就更能理解KPI和OKR。

我之前一直覺得，OKR和KPI沒有太大的本質區(qū)別。

但我現在有了不同的看法。

KPI，是典型的接受懲罰的責任。

你完成績效，就能拿到相應獎金。但是完不成，就要接受一定的懲罰：沒有獎金。

因此員工在定KPI的時候，就會想法設法地降低目標，來減少懲罰。

在KPI的引導下，員工就會為了錢而工作，而不是為了目標而工作。

而OKR不是。

OKR，是典型的完成目標的責任。

OKR不直接考核。

我們來定一個真正的目標，想方設法來完成這個目標就好了。

目標沒完成有懲罰嗎？

沒有懲罰。

那完成目標有獎勵嗎？

也沒有獎勵。

那OKR跟什么相關呢？

在一些公司，每年會有360度環(huán)評。

每個員工要邀請10-50個和自己有業(yè)務往來的同事給自己打分。

OKR就是打分的重要依據之一。

最后領導再參考這些打分結果，給員工一個最終的分數。

這個分數，確定了下一年的升級和漲薪。

這樣一來，因為獎懲和OKR不直接關聯，員工心中裝的就是目標本身。

完成目標的成就感，就成了激勵員工的真正手段。

KPI和OKR的背后，其實就是這兩種責任的邏輯：

接受懲罰，還是完成目標。

最后的話

責任通常有兩種。

一種是完成目標的責任，另一種是接受懲罰的責任。

完成目標的責任，就是“這事兒包在我身上！我負責讓結果發(fā)生！”

這需要動力和智慧。

而接受懲罰的責任，就是“這事兒辦不成，就拿我試問！”

這需要勇氣和擔當。

我們很擅長用接受懲罰的責任來管理團隊，但是卻不擅長用完成目標的責任來激勵成長。

而越是需要創(chuàng)造力的工作，越要讓員工承擔完成目標的責，而不是接受懲罰的責。

因為一旦讓員工接受懲罰，大家都會為了遠離責任，而忘了完成目標。

接受懲罰和完成目標，這其實也是KPI和OKR背后的邏輯。

那么你呢？在你的公司，你用的哪套邏輯？是接受懲罰，還是完成目標？

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