來源丨聯商網（微信號：linkshop2012）

作者丨老刀

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世界的變化以一種日行千萬里的速度，生生不息。人類總是試圖在這些變化中找到某些普遍的真理，永恒不變的東西，比如說，文化，比如說普世價值。對商業(yè)世界而言，人們也試圖找到：商業(yè)的本質。

01.商業(yè)的本質是什么？
 

商業(yè)的本質是什么，據筆者所知，至少有三個人，專門寫過關于商業(yè)本質的書。

2016年，韋爾奇在《商業(yè)的本質》當中認為，商業(yè)歸根結底是一項“團隊運動”，必須依靠團隊的力量。商業(yè)不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你們”的群策群力，你要盡最大努力去征求他人的建議和想法，獲取他人的幫助。

如何才能充分調動每一個員工的積極性，使其圍繞著同一個使命，采取具有高度協同力的行動。企業(yè)的領導者還需要考慮，如何才能制定出永不褪色的戰(zhàn)略，如何在競爭失利的處境下東山再起，如何在低速增長的大環(huán)境下實現穩(wěn)步增長，以及如何激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新靈感。

韋爾奇作為世界第一的職業(yè)經理人，他所理解的商業(yè)的本質，其實是如何做好“經營管理”。

劉潤在《商業(yè)簡史》中開門見山地說，商業(yè)的本質是交換。為了實現交換，劉潤認為，人類的商業(yè)模式(或者不如說是零售模式更準確一些)經過了線段型商業(yè)、中心型商業(yè)、去中心型商業(yè)、全連接型商業(yè)。

線段型商業(yè)就是傳統商業(yè)，點對點的交易，每個交易雙方都是一截線段。中心型商業(yè)是互聯網帶來的變革，中心化電商可以一網賣全國，一個賣家可以面對所有的顧客。而去中心型和全連接型，劉潤認為是以區(qū)塊鏈技術為依托的多點對多點無中心無平臺的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式目前尚未出現。

許小年在《商業(yè)的本質和互聯網》一書中，引用了熊彼得的觀點：

創(chuàng)新是對現有經濟與行業(yè)格局的破壞。職業(yè)經理人可以在相對穩(wěn)定的環(huán)境中依照行業(yè)規(guī)則管理好企業(yè)，而創(chuàng)新意味著顛覆他們現在精心維護的體系。創(chuàng)新是企業(yè)家特有的也是唯一的職能。成功或失敗，取決于企業(yè)家的直覺和勇氣而不是職業(yè)經理人擅長的計劃和執(zhí)行。

熊彼得認為，創(chuàng)新是商業(yè)的本質，他所指定的創(chuàng)新是具有破壞性的創(chuàng)新，而不是改良！以新的商業(yè)方式顛覆舊的。所以，在熊彼得看來，只有企業(yè)家才具有創(chuàng)新的精神和能力，而職業(yè)經理人只是在維護現有的體系。

關于商業(yè)的本質，我更加傾向于劉潤的觀點：如何實現交換？為了實現更好的交換，才需要不斷的創(chuàng)新，需要團隊的力量以及“永不褪色的戰(zhàn)略”。

這些年，零售行業(yè)的變革是巨大的，巨大到讓所有從業(yè)者不知道到底該聽誰的，該怎么去做？線上線下一體化嗎？平臺模式更優(yōu)嗎？人貨場要重組嗎？甚至于，內部的信息系統要換了嗎？需要做直播嗎？進入第三方平臺利用公域流量還是自己構建私域流量池？等等一系列的問題。

這些問題的核心起源，來自于互聯網帶來的破壞性的沖擊。對傳統零售企業(yè)來說，迷茫與焦慮并存，眾聲喧嘩與疲于應付同現。

02.這些年，我們被新概念帶偏了嗎？

中國本土電商的出現已經超過了20年，這算是一個比較長的周期。在這個周期當中，從誕生到成長，到壯大，直到今天，電商的發(fā)展進入了一個穩(wěn)定期。

如果以五年為一個階段，第一個五年成長，第二個五年壯大，第三個五年達到高峰，大約在2005年左右的時候，電商帶給線下傳統零售企業(yè)的恐慌，或者說是觸動，是巨大的。一時間，很多傳統零售企業(yè)紛紛開始啟動“線上化”的轉型，彼時，O2O概念是流行的。

直到今天，傳統零售企業(yè)依然沒有放棄線上化的進程。當自主電商遭遇挫折(比如萬達/大潤發(fā))的時候，他們開始紛紛投入到線上巨頭的懷抱。

經過了將近15年的線上化轉型之路，除了蘇寧電器徹底轉變成蘇寧易購，實現了企業(yè)基因根本性的改變之后，傳統零售企業(yè)線上掘進的運動幾乎沒有成功的。

用十五年的時間來回顧，傳統零售企業(yè)必須要線上化嗎？似乎并不是“非線上不可”。乃至于那些投入到電商巨頭懷抱的零售企業(yè)，現在以及未來會變得更好了嗎，插上新的翅膀了嗎？也是未必。

傳統零售企業(yè)做O2O，要回答的首要問題是：為什么要線上？這個線上的渠道(或者平臺)是用來干嘛的？對于這個問題回答的不清不楚，我想萬達的案例是最具有代表性的。萬達一度投入巨大的資源搞“飛凡網”，但是，始終搖擺不定，含糊不清，飛凡網用來干什么？增加一個線上零售的渠道吧，似乎沒必要，因為萬達本來自己并不賣商品；后來說為線下的會員體系提供一個線上服務的平臺，但是價值又不大，最后終于偃旗息鼓。

除了O2O，還有其他很多的新概念，比如說，以生鮮電商模式為主打的零售新物種，從盒馬鮮生開始，傳統超市零售業(yè)態(tài)紛紛蠢蠢欲動，比如永輝搞出了超級物種，美團推出了小象生鮮，大潤發(fā)也推出了小潤發(fā)。傳統商超，一定要做某種新形式的生鮮電商嗎？為什么一定要開辟另外的業(yè)態(tài)模式把生鮮拉出來單獨賣？

還有的新概念是直播。幾乎萬物可直播，但是，除了那些低值易耗的快速消費品，而且得有一個影響力巨大的帶貨主播才有可能獲得成功，并不是所有的業(yè)態(tài)和商品都適合直播。而今年以來屢屢曝光的直播虛假刷單、假貨等等也讓直播這個新概念逐漸退去了幾乎神圣的光環(huán)。

既然很多新概念在一段時間之后被證明基本上是偽概念，那么，傳統零售企業(yè)的生意為什么卻又越來越難做，如果不去人云亦云地追逐新概念，傳統零售企業(yè)又該做什么呢？

03.市場發(fā)生了怎樣的變化
 

雖然層出不窮的新概念可能只是一時的風頭，風頭之后發(fā)現并不能帶來想象中的效益增長。但是對傳統零售企業(yè)來說，不爭的事實是：日子越來越難過了。

在過去的2020年當中，我們聽到了很多關于傳統零售企業(yè)、傳統服飾品牌關店、收縮的消息，家樂福賣了，萬達百貨賣了，歐尚超市也賣了，星巴克收縮關店，優(yōu)衣庫收縮關店，包括ZARA也關店、艾格、G2000等等，幾乎一邊倒地，傳統品牌的日子統統大不如從前。

市場發(fā)生了怎樣的變化，傳統零售企業(yè)到底應該做什么？

有人開玩笑地說，如果一只鸚鵡，它只要會說供給和需求這兩個詞，那么它就有可能成為經濟學家。意思是指，所有的經濟現象，商業(yè)現象，最后都可以在“供給與需求”這兩個方面找到答案。

第一，先看需求側。

大家都說，年輕人的口味發(fā)生了變化，但是發(fā)生了怎樣的變化，如何去迎合年輕人，這是難題。需求是由價值觀和文化決定的，在互聯網文化的浸染之下，年輕人追求的是快時尚，無厘頭，混搭，跨界、與超級IP、超級話題的嫁接，比如說盲盒里的公仔、狼人殺里面的角色、日本的異次元等等，這些元素是年輕人喜歡的。

第二，關于供給側需要做的事情：如何嫁接和運用這些元素，是零售企業(yè)需要努力的事情。

對傳統零售企業(yè)來說，沒有互聯網的基因，自然就非常不擅長運用互聯網的元素，講互聯網式的話語。

在社會學領域，有關于“工具理性”和“價值理性”的區(qū)分。所謂工具理性是指采取的策略、方式和方式是否是正確的。而價值理性則關注這件事情的內在邏輯是對還是錯。

如果以工具理性的思維來理解互聯網，我們僅僅認為它是一個工具，電商的工具、社交的工具、信息撮合的工具。但是，如果從價值理性角度來分析，對商業(yè)世界至關重要的發(fā)現是：互聯網帶來了文化的變化，價值觀的變化。

這種價值是娛樂化的，歡快的，快節(jié)奏的，甚至是草根氣息、戲謔氣息，而不是板著臉的一本正經。這樣的文化基因極大地影響了年輕一代人群的消費習慣，如果供給側沒有領略到這樣的文化變異，就會很難咬合上市場的需求，很難打動年輕的消費人群。(即使這些人已經進入了而立之年)

第三，關于競爭格局的變化。線上平臺的興盛，如劉潤所指出的形成了一種“中心化的商業(yè)模式”，也就是說，在線上平臺上，任何一個極其微小的賣家，它都可以面向全國的消費人群。以前在線下，這幾乎是不可能的。(一個內蒙古的賣衣服的小商販不可能把商品賣給廣東的消費者)

中心型商業(yè)模式(主要是線上電商)帶來了一個巨大賣方市場的崛起：長尾效應力量驚人。所謂的長尾效應，就是那些數量巨大的小微型賣家，他們可以擁有最大的機會，參與到主流市場的競爭當中。

由于長尾效應，導致以前主力的線下零售品牌遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。比如說，服裝品牌，ZARA作為傳統大品牌的代表，它可能會面臨淘寶平臺上成百上千個幾乎毫不知名的女裝品牌的競爭。只要這些小微品牌把產品質量做得足夠好，鎖定自己特有的小眾消費人群，它們就可以成為螞蟻，而這些螞蟻足以吃掉大象。

04.專注于自身：從場景到品牌
 

對傳統零售企業(yè)來說，專注于自身，而不是麻木地跟風新概念，在當下如此復雜的大背景之下特別有意義。我們需要認真地思考：零售的本質是什么，零售到底如何創(chuàng)新？

回答零售業(yè)的本質是什么，我們首先要搞清楚一個問題：零售企業(yè)的產品是什么？對很多線下零售企業(yè)來說，最大的產品并不是日日夜夜，時時刻刻都在銷售的有形實物，衣帽鞋襪，雜食百貨，不是這些商品，而是場景空間、品牌和服務。

絕大部分零售企業(yè)不是工廠，是不生產產品的，零售企業(yè)提供的產品只有三個：

一、場景空間。場景空間是零售企業(yè)的第一大產品，也是零售企業(yè)給予消費者最大的、最直觀的體驗。

（一）過度商業(yè)化的場景空間早已讓人膩煩。所謂商業(yè)化是指明窗凈幾，過道，燈光，人員，甚至是香薰這些，琳瑯滿目的商品。尤其對百貨業(yè)態(tài)、購物中心業(yè)態(tài)來說，大量同質化的商品增加了消費者的選擇難度和成本。

（二）場景空間的創(chuàng)新在于“人性化”、“可愛化”，優(yōu)化品類布局，精選品類和品牌，避免雷同，將一定量的空間用來進行與商業(yè)無關的創(chuàng)意和布置，例如藝術的展覽，與卡通的嫁接，或者某種自然元素的引入，等等。讓商業(yè)空間的創(chuàng)意變得生動、人性化。

（三）從大空間的雷同到小空間的復合。傳統時代，商業(yè)空間追求“大”，品類多，品牌多。這一方面導致同品類的眾多品牌自相殘殺，競爭激烈；另一方面也讓消費者逛得很累，選擇困難。

在新的時代，商業(yè)空間逐漸向“小而精致”轉化。比如說，無論大名鼎鼎的蔦屋書店還是風頭正勁的盒馬鮮生，它們的空間都是小而精致化的，而且空間里的品類結構高度復合化，比如，蔦屋書店里面會整合一些咖啡、輕食，甚至是寵物、多肉的植物展覽等等。盒馬也從小超市變成了小餐飲。

二、品牌創(chuàng)新。對零售企業(yè)來說，品牌是第二大產品。品牌給予消費者感覺和認知，最緊迫的問題往往是，你的品牌老化了嗎？

通過不斷更換形象代言人，高頻次大力的促銷和廣告，對新的品牌價值的建設是非常有限的。

（一）是否需要更新視覺識別體系。包括品牌LOGO的優(yōu)化，色彩體系，廣告語，店鋪形象等等，以滿足市場新的審美情趣；

（二）每一次傳播的內容，如何充分與當下接軌？故宮推出高顏值的文創(chuàng)產品，大白兔奶糖推出了挎包、香水等等，其實是對于品牌的二次闡釋，對品牌的活化。對傳統零售企業(yè)來說，品牌傳播的內容需要學會嫁接，積極充分地利用互聯網當中的流行元素，包括某種話語、形象等等。

（三）零售企業(yè)是否應該開創(chuàng)第二品牌了？當場景空間從大變小，開辟線上線下一體化的渠道，零售企業(yè)就已經到了開創(chuàng)第二品牌的裂變分化階段。

三、渠道創(chuàng)新。對傳統零售企業(yè)來說，在線下不斷開設分店是渠道的擴展，進駐到線上天貓平臺開辟官方旗艦店，也是渠道的擴展。

另外需要思考的是，在線上，傳統零售企業(yè)應該如何構建自己的私域流量陣營？

前文已經論述，傳統零售企業(yè)構建線上渠道，首先要弄清楚，這個渠道是用來干嘛的？除了在天貓開辟旗艦店之后，傳統零售企業(yè)有必要搭建自己的專屬APP或者零售平臺嗎？

（一）公域流量越來越貴(阿里給某個商家分發(fā)流量的代價是昂貴的)，零售企業(yè)可以利用第三方平臺，搭建自己的線上渠道，獲得自己的私域流量。比如，依托微信小程序，或者利用微盟等軟件，搭建自己的線上零售載體。

（二）如果傳統線下零售企業(yè)開辟自主的線上渠道，需要注意與原來線下的經營品類做切割，以專屬的線上產品(精致+優(yōu)選)與線下差異化，同時品牌也與原來切割，構建第二品牌。線下的空間以“新的小場景”。以新的品牌+新的線下場景+線上渠道，三者形成一個獨立運作的全新閉環(huán)。

05.結束語：零售企業(yè)需要回歸本質
 

對傳統零售企業(yè)來說，第一，不要迷信投入到線上互聯網巨頭懷抱，它們并不是萬能的。互聯網工具不是萬能的，互聯網巨頭也不是神仙，不要迷信它們。比如說大潤發(fā)投入到阿里的懷抱，就能保證發(fā)展得比過去二十年更好嗎？阿里也許只不過把大潤發(fā)作為一個線下流量的入口，作為阿里線上銷售渠道的商品供應基站，僅此而已，阿里并不一定能為大潤發(fā)本身更好的發(fā)展提供超乎想象的賦能，還有待進一步觀察。

第二，不要盲目盲從跟風新概念。別人搞O2O，我也搞O2O，馬老師說新零售我也搞新零售，別人直播我也直播，經過時間檢驗之后，發(fā)現這些概念往往很大一部分都是浮光掠影。

第三，回歸本質，創(chuàng)新化、極致化做好自己的“產品”。對零售企業(yè)來說，最大的產品是場景空間、品牌和渠道。要回歸本質，專注于零售企業(yè)產品的“創(chuàng)新化和極致化”，讓場景空間更加動人，品牌更加年輕和活力，有選擇性地開辟新的線上渠道。

商業(yè)的本質沒有改變，亂花漸欲迷人眼，每一個真正的零售人都要有工匠精神而不是追花逐月，屏蔽重重喧囂與沸騰，專注于自身，發(fā)現本質，具有破壞性的創(chuàng)新，是大智慧，更是大勇氣。

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