上周我在杭州逛了近一小時盒馬，此行目的不是采購，而是觀察貨架上的商品變化。

變化趨勢非常清晰：盒馬貨架上的傳統(tǒng)品牌標品越來越少，自有品牌、渠道聯(lián)名款、專屬定制款商品已經(jīng)占了大半。好不容易找到一款知名品牌的常規(guī)商品，旁邊往往就擺著一款配方、規(guī)格相近的盒馬自有款，不僅包裝設(shè)計更簡約，售價也比品牌標品低一些。

這種變化并不是盒馬單店的個例。

近三年來，國內(nèi)零售行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了多個標志性變化：

零食折扣店重新梳理了大眾消費品的價格帶；

胖東來成為國內(nèi)商超調(diào)改的參考樣本，越來越多超市開始精簡SKU、重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)；

山姆會員店、奧樂齊越來越受消費者歡迎，但吸引用戶到店的核心已經(jīng)不是傳統(tǒng)品牌商品，而是渠道專屬的自有商品。

從表面看，這些零售業(yè)態(tài)定位完全不同，有的主打平價折扣，有的做會員制倉儲店，有的是區(qū)域商超升級改造。

但把這些變化放在一起看就能發(fā)現(xiàn)，所有玩家都在做同一件事：把更多貨架位置，留給自己能夠定義品質(zhì)、控制供應(yīng)鏈、打造渠道差異化的商品。

對傳統(tǒng)品牌商來說，這不是一件和自己無關(guān)的變化：線下零售貨架還在，但品牌進入貨架的規(guī)則，已經(jīng)徹底變了。

為什么零售玩家都在發(fā)力自有品牌？

過去二十年，國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的核心邏輯，很大程度上是“依托品牌商品吸引客流”。

消費者沖著熟悉的品牌進超市，超市靠品牌拿到穩(wěn)定客流，再把貨架位置和曝光資源賣給品牌商，進場費、堆頭費、條碼費、陳列費這些收費項目，都是這套行業(yè)邏輯下的產(chǎn)物。

但這套運行了多年的體系，最近幾年開始出現(xiàn)松動。

電商的普及把消費者的購物習(xí)慣改成了“先搜索選品、再挑選平臺下單”，同一個品牌商品，消費者可以在任意渠道買到，沒有必要非要到某一家超市購買。

當品牌商品無法再給零售渠道帶來獨家客流，零售商就必須找到新的獲客和盈利方式。

做自有品牌，就是零售商找到的最清晰的發(fā)展方向。

原因其實很直接：

第一，自有品牌的毛利空間更大。自有品牌砍掉了多層中間流通環(huán)節(jié)，零售商可以直接控制商品規(guī)格、定價和供應(yīng)鏈成本，最終的收益比賣品牌標品高很多。

第二，自有品牌能打造渠道差異化。自有品牌只在對應(yīng)零售渠道售賣，消費者想要買這款商品，只能到這個零售商的門店或線上渠道，能幫零售商牢牢鎖住客流。

第三，零售商能掌握貨架的絕對話語權(quán)。過去零售貨架是品牌商的主場，零售商更像是出租位置的二房東。做大自有品牌之后，零售商不再只是賣貨的渠道方，也變成了商品定義方，掌握了整個渠道的主動權(quán)。

所以你會看到，山姆靠會員體系加自有品牌，筑起了很高的商品壁壘；奧樂齊靠精簡SKU加自有品牌，重構(gòu)了大眾商品的價格帶；盒馬靠自有品牌、聯(lián)名款和定制款，打造出了自己的渠道辨識度；區(qū)域商超在升級調(diào)改的過程中，也開始重新梳理貨架，判斷哪些品牌值得保留，哪些品類更適合自己做。

這絕對不是巧合。

標準化的品牌商品最終只能陷入價格戰(zhàn)，零售商必須用新的差異化商品，給消費者一個重新進店的理由。

傳統(tǒng)品牌標品的貨架空間，正在被系統(tǒng)性壓縮

這個行業(yè)趨勢對傳統(tǒng)品牌商意味著什么？

答案很直接：傳統(tǒng)品牌標品過去那種天然占據(jù)貨架位置的資格，正在不斷弱化。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公開的數(shù)據(jù)顯示，2024年國內(nèi)超市百強企業(yè)的總銷售規(guī)模約為9000億元，同比漲幅只有0.3%；總門店數(shù)2.52萬個，全年凈減少了2750家。整體銷售額沒怎么增長，門店規(guī)模反而在縮水。

在這種存量競爭的格局下，零售商只能從調(diào)整貨架結(jié)構(gòu)找新出路：加工類商品和自有品牌的份額不斷擴大，留給傳統(tǒng)品牌標品的空間，正在被系統(tǒng)性壓縮。

在這種背景下，零售商一定會重新梳理貨架價值。

過去，貨架的競爭主要在品牌商之間展開。誰的品牌力強、愿意付更多費用、經(jīng)銷體系鋪得廣，誰就能拿到更多貨架位置。

現(xiàn)在，零售商會先問一個新問題：這個SKU有沒有經(jīng)營效率？能不能帶來穩(wěn)定復(fù)購？能不能貢獻足夠毛利？能不能幫我打造渠道差異化？

當零售商開始用這個標準篩選商品，很多不上不下的品牌標品處境就會變得很尷尬。

品牌標品的優(yōu)勢，是消費者認知成熟、流通鏈路穩(wěn)定、用戶接受度高。但它的弱點也非常突出：全渠道都能買到，價格容易被對比，零售渠道沒法靠它做出獨家價值。

所以現(xiàn)在，零售商只會把貨架位置留給三類商品：

國民級強品牌，消費者會明確點名要買，能幫門店吸引客流；

經(jīng)營高效率商品，能穩(wěn)定貢獻銷售額和毛利；

自有品牌、定制款、聯(lián)名款，能打造渠道獨有性，差異化競爭力。

剩下那些不上不下的中端品牌標品，貨架空間會被不斷壓縮。

這才是品牌商真正需要警惕的變化。

品牌商真正要關(guān)注的，不是某一款商品被下架，而是未來幾年，零售行業(yè)篩選商品的整體標準，都會徹底改變。

別用“大多數(shù)零售商做不好自有品牌”自我麻痹

最近行業(yè)里有一種聲音：大多數(shù)零售商都做不好自有品牌，所以傳統(tǒng)品牌商不需要把這件事太當回事。

這個說法，只對了一半。

如果單看單個零售企業(yè)，這個判斷是對的。做自有品牌門檻很高，需要零售商具備成熟的供應(yīng)鏈能力、選品能力、品質(zhì)管控能力、消費者洞察能力，還需要長期的運營投入，不是隨便貼個自己品牌的標簽就能叫自有品牌。

現(xiàn)在很多零售商確實還不具備這些能力。

但如果站在整個行業(yè)發(fā)展的角度看，這個判斷就站不住腳了。

行業(yè)的發(fā)展方向，從來不是由能力最弱的一批企業(yè)決定的，而是由走在最前面的頭部玩家拉動的。

山姆已經(jīng)跑通了自有品牌模式，奧樂齊在持續(xù)推進，盒馬在不斷加碼，胖東來也一直在強化自己的商品開發(fā)能力。頭部零售玩家一旦跑出可復(fù)制的樣本，就會徹底改變消費者對自有品牌的認知。

過去很多人提到自有品牌，第一反應(yīng)是“低質(zhì)便宜的替代品”。但現(xiàn)在，習(xí)慣了山姆Member's Mark自有商品的消費者，已經(jīng)不把它當成退而求其次的選擇，反而認可它是一種品質(zhì)標準。

這種消費者心智一旦形成，就很難再逆轉(zhuǎn)。

所以，用“大多數(shù)零售干不好自有品牌”安慰自己，最大的風(fēng)險就是：你會低估頭部玩家對整個行業(yè)的拉動速度。

真正該思考的問題，不是“現(xiàn)在有多少零售能做好自有品牌”，而是“五年之后，零售貨架的篩選標準會變成什么樣”。

品牌商不是沒機會，而是機會的邏輯變了

很多品牌商覺得自有品牌只是零售商自己的事，不需要過多關(guān)注。但實際上，自有品牌只是行業(yè)變化的表象，更深層的改變是零售商正在重新定義自己和品牌商的合作模式。

過去，品牌商拿著成熟的標品找渠道進場，談的是貨架位置、渠道費用、陳列排面和促銷活動。現(xiàn)在，越來越多零售商更關(guān)心：你能不能和我一起開發(fā)商品？能不能做渠道專屬規(guī)格？能不能根據(jù)我的客群、門店和價格帶，重新打造一套適配的供給？

這意味著，品牌商不是沒有生存機會，而是機會的邏輯徹底變了。

過去的機會在全國通路上，今天的機會在渠道定制、聯(lián)合開發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈和專屬商品線里。

很多品牌商對自有品牌有一個誤解：認為做自有品牌就是零售商要把原有品牌踢出去，自己包攬產(chǎn)品的所有環(huán)節(jié)。

這其實只是其中一種形態(tài)。

實際情況是，大部分零售商的自有品牌，背后仍然需要有產(chǎn)能、有技術(shù)、有成熟品控能力的供應(yīng)商。真正能長期穩(wěn)定合作的，往往也不是只靠低價接單的代工廠，而是那些既懂產(chǎn)品、又能配合渠道做定制開發(fā)的品牌型供應(yīng)鏈企業(yè)。

雙方的合作模式也不只是簡單的OEM代工。

有的品牌和零售商做聯(lián)名，借渠道的影響力測試新品；有的品牌做渠道定制，圍繞對應(yīng)渠道開發(fā)專屬口味、專屬規(guī)格、專屬包裝；有的品牌干脆劃出一部分產(chǎn)能和研發(fā)能力，專門服務(wù)特定的零售系統(tǒng)。

這已經(jīng)不是傳統(tǒng)的經(jīng)銷關(guān)系了。

因為合作過程里，融入了渠道的用戶數(shù)據(jù)、會員體系、動銷能力和復(fù)購運營。

它也不是簡單的代工生產(chǎn)。

因為合作里也融入了品牌方的技術(shù)、配方、品控和產(chǎn)品研發(fā)理解。

兩者深度結(jié)合，正在形成一種品牌和零售全新的綁定關(guān)系。

對品牌商來說，這種合作不只是多了一個銷售渠道，更是獲得了一個進入零售商核心商品體系的機會。

誰能先讀懂零售商的新需求，誰就更有可能成為零售端的長期核心合作方。

品牌與零售需要共建全新的合作關(guān)系

品牌和零售，從來不是簡單的對立關(guān)系，而是互相依存的共生關(guān)系。

過去很多廠商矛盾，都來自舊的合作機制：品牌商希望鋪得更廣、壓更多貨給渠道；零售商希望拿到更多渠道費用、更高的毛利；經(jīng)銷商夾在中間，承擔庫存、賬期和動銷的全部壓力。

這套機制在行業(yè)增量時代還能正常運轉(zhuǎn)，因為整體市場在增長，很多問題都可以被增長掩蓋。

但到了今天，消費需求越來越分散，渠道越來越多元，貨架位置越來越有限，單純靠壓貨、鋪貨、買陳列位，已經(jīng)很難解決當前的增長問題。

自有品牌越來越火，本質(zhì)上不是零售商要消滅品牌商，而是零售商希望用更可控的方式組織商品供給。

這個變化，會徹底改變品牌和零售的合作關(guān)系。

合作邏輯會從“我給你貨架位置，你給我渠道費用”，變成“我們一起開發(fā)商品，一起承擔風(fēng)險，一起分享收益”。

這句話聽起來簡單，但背后是整個行業(yè)邏輯的巨大變化。

對品牌商來說，過去只要會賣標品、會鋪渠道就夠了。現(xiàn)在還要懂渠道的場景，能配合零售商做規(guī)格、口味、包裝和價格帶的調(diào)整，還要一起關(guān)注動銷、復(fù)購和消費者反饋。

對零售商來說，也不能只盯著壓供應(yīng)商價格、賺更高毛利。自有品牌和渠道定制要真正跑通，背后必須搭建成熟的選品、開發(fā)、品控和持續(xù)運營能力。

如果兩邊的認知不能對齊，本該達成的合作就沒法落地，本該釋放的增長增量也會被錯過。

品牌要抓住未來5年的重構(gòu)紅利

這正是我們籌辦中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會的原因——今年6月4日-5日舉辦的中國自有品牌產(chǎn)業(yè)鏈大會，專門設(shè)置了三場面向品牌商的論壇。

第一場論壇主題為「品牌商雙軌化：全國通貨+渠道定制」，會討論品牌商如何在不打亂原有全國流通體系的前提下，把渠道定制業(yè)務(wù)跑通。

第二場主題為「區(qū)域零售變革與品牌的新機會」，會討論這一輪商超調(diào)改、SKU收縮和商品結(jié)構(gòu)重構(gòu)完成后，到底給品牌商留下了哪些新的增長窗口。

第三場主題為「品牌×零售：聯(lián)合開發(fā)與協(xié)同新機制」，會討論品牌與零售如何從過去的渠道費用博弈，走向更深度的商品共創(chuàng)。

三場討論，回答的都是當下品牌必須關(guān)注的核心問題：

在零售重構(gòu)貨架格局的當下，品牌商的位置在哪里？機會在哪里？又該用什么方式進入零售新的商品體系？

這場大會不是一場單純的行業(yè)趨勢分享會。

它更像是一次產(chǎn)業(yè)鏈供需對接溝通會。

零售商需要找到真正懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、能共同開發(fā)商品的合作伙伴；品牌商也需要重新理解，未來的零售貨架到底需要什么樣的供給。

未來五年，零售貨架重構(gòu)會帶來全新的增長機會：渠道定制、聯(lián)合開發(fā)、自有品牌供應(yīng)鏈，以及更深度的廠商協(xié)同。

本文來自微信公眾號“新經(jīng)銷”，作者：任文青，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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