出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

今年5月22日，Costco開市客的京東官方旗艦店正式開門迎客，其實這家店鋪早在5月3日就完成了工商注冊，經(jīng)過半個多月的試運營，才正式官宣對外開放。

作為在全球開出超800家門店、坐擁1.4億持卡會員的全球倉儲會員店龍頭，這次入駐京東，也是Costco首次在中國大陸對非會員開放線上購物通道。

具體來看，京東旗艦店采用「會員雙軌定價」規(guī)則：Costco自身會員購買商品可以享受和線下門店完全一致的價格，而非會員購買同款商品，需要多付大約20%的溢價。舉個例子，1千克裝的華味亨話梅，Costco會員價45.9元，非會員買就需要55.08元；科克蘭瓶裝飲用水，會員價15.9元，非會員價則是19.08元。

配送規(guī)則方面，店鋪設(shè)置了199元的起送門檻，全場不提供免郵服務(wù)：12公斤以內(nèi)收取基礎(chǔ)運費20元，超出重量的部分，多數(shù)地區(qū)按1元/公斤加收運費，甘肅、寧夏、青海、新疆、西藏等偏遠地區(qū)，續(xù)重單價則為3元/公斤。

這件事之所以引發(fā)全行業(yè)關(guān)注，本質(zhì)上不是因為Costco多了一個線上銷售渠道，而是它觸及了付費會員制商超在中國市場發(fā)展的核心矛盾：付費會員的準(zhǔn)入邊界該怎么定？堅持了幾十年的純會員制，到底要不要向中國市場的消費現(xiàn)狀做出妥協(xié)？

零售市場從來不是單極游戲，從行業(yè)視角來看，Costco的這一步，其實是會員制零售在中國市場發(fā)展進程里的標(biāo)志性節(jié)點。

01

為什么Costco必須要打開線上之門？

Costco為什么一定要布局線上？答案其實和京東關(guān)系不大，核心是自身發(fā)展的需求倒逼。

2019年Costco正式進入中國內(nèi)地市場，首店落子上海閔行，截至2026年第一季度，七年來Costco僅在內(nèi)地開出了7家門店，其中上海2家，蘇州、寧波、杭州、深圳、南京各1家，第8家門店預(yù)計落地泉州。

這個拓店速度放在中國零售市場算得上相當(dāng)緩慢，這和Costco全球堅持的自建物業(yè)模式直接相關(guān)：一家門店從拿地到建成開業(yè)，平均需要2-3年的周期。這套模式在美國郊區(qū)市場運轉(zhuǎn)順暢，當(dāng)?shù)氐貎r低、家庭倉儲空間充足、汽車普及率高，消費者本身就習(xí)慣開車大批量采購囤貨。

但中國的消費環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施條件差異極大，國內(nèi)消費者大多居住在高層住宅，家庭倉儲空間非常有限，線上下單、送貨上門的消費模式早已滲透到日常生活的方方面面。

門店數(shù)量少帶來的不僅是觸達消費者的范圍有限，更會引發(fā)供應(yīng)鏈端的連鎖反應(yīng)：供應(yīng)商更傾向和門店多、覆蓋廣、單量大的渠道合作，門店不足、分布稀疏會導(dǎo)致整體訂單規(guī)模偏小，訂單規(guī)模不足又會削弱品牌對供應(yīng)鏈的議價能力，供應(yīng)鏈話語權(quán)不夠反過來又會限制商品競爭力和拓店速度，一不小心就會陷入惡性循環(huán)。

其實Costco并非完全沒做過線上嘗試，此前它一直依靠自有APP和小程序承接線上訂單，但不僅商品SKU少，配送范圍也僅覆蓋門店周邊區(qū)域，下單門檻還很高，曾被業(yè)內(nèi)評價對電商的理解還停留在十幾年前。

在中國零售市場，線上即時零售早已不再是線下的補充渠道，已經(jīng)成長為主流消費方式之一；放眼整個行業(yè)，不管是會員制商超、傳統(tǒng)大賣場還是平臺型企業(yè)，都把即時配送當(dāng)做第二增長曲線。在這樣的行業(yè)背景下，線上化對Costco來說不是選做題，而是必須完成的必答題。

入駐京東，對Costco來說是一種相對更輕、效率更高的補短板方式：借助京東覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，Costco可以在短時間內(nèi)把配送范圍從門店周邊拓展到全國，實現(xiàn)一地備貨、全國售賣。同時京東自身的付費PLUS會員已經(jīng)超過3000萬，這部分用戶的消費習(xí)慣和Costco的目標(biāo)客群重合度很高。

從這個角度來看，Costco選擇和京東合作，是現(xiàn)階段非常務(wù)實理性的策略選擇，可以用較短的時間和相對較低的投入，補上線上覆蓋不足的短板。

02

會員雙軌制到底能不能跑通？

入駐京東只是第一步，真正讓行業(yè)關(guān)注的是Costco在定價策略上的調(diào)整：它向所有非會員開放購物入口，僅收取大約20%的價格差。

這套玩法的邏輯其實很簡單：靠優(yōu)質(zhì)商品吸引感興趣的用戶進店體驗，利用價格差讓用戶感知到「辦卡比單次買更劃算」，最終把認(rèn)可商品價值的用戶轉(zhuǎn)化為付費會員，本質(zhì)上就是一個流量篩選漏斗。

不過Costco并不是第一個在中國嘗試雙軌定價的會員商超，在此之前，山姆、麥德龍、大潤發(fā)M會員店都已經(jīng)在這條路上探索出了不少經(jīng)驗，這些品牌的摸索，共同走出了一條「先體驗、后轉(zhuǎn)化」的中國式會員制發(fā)展路徑。

山姆是最早走這條路線的玩家，它很早就已經(jīng)在京東開設(shè)官方旗艦店，同樣對非會員開放，也設(shè)置了大約20%的價差，經(jīng)過多年運營，山姆京東旗艦店的粉絲數(shù)已經(jīng)突破1300萬。這套玩法能跑通，核心是山姆本身商品力夠強，積累了足夠的復(fù)購吸引力，用戶體驗后覺得物有所值，原本的價差就從準(zhǔn)入門檻變成了拉新轉(zhuǎn)化的工具。

麥德龍走了另一條路線：作為進入中國近30年的老牌倉儲超市，麥德龍在向C端轉(zhuǎn)型的過程中，逐步放開了會員入場限制，現(xiàn)在消費者不需要付費辦卡就能進店，付費PLUS會員更像是升級選項，而非入場必需門票。它的核心邏輯是讓消費者零門檻接觸商品，再靠PLUS會員的專屬折扣和增值服務(wù)吸引用戶付費升級。

大潤發(fā)M會員店是布局相對較晚的玩家，2026年4月，高鑫零售旗下的M會員店在全國6家門店全面取消付費入場規(guī)則，非會員也可以零門檻進店購物，商品同時標(biāo)注會員價和非會員價，非會員價格比會員價高大約15%。在此之前，M會員店已經(jīng)在嘉興門店完成模式測試，驗證了放低門檻確實能明顯拉動門店客流量。

從行業(yè)視角來看，這三條路線印證了同一個結(jié)論：在中國市場，「先掏錢再進場」的心理門檻，遠高于先接觸商品再付費的門檻。讓消費者先近距離接觸商品、逐步建立信任，再靠價格錨點凸顯會員價值，最終的轉(zhuǎn)化效果往往比「先交錢、再進門」的傳統(tǒng)模式好得多。

但這套策略要順利運行，還需要幾個核心前提。

首先是商品力足夠強：消費者體驗后覺得物有所值，才愿意從非會員升級為會員，如果商品力撐不起溢價認(rèn)知，那20%的價差就不是轉(zhuǎn)化漏斗，反而會變成勸退用戶的高墻。

第二是需要高粘性品類拉動復(fù)購：生鮮、烘焙、熟食這類高頻剛需品類，才是維持用戶活躍度、吸引用戶辦卡的基礎(chǔ)。目前Costco京東旗艦店上架的商品，大多是休閑零食、糧油調(diào)味、乳品烘焙、家清個護等長保質(zhì)期常溫商品，生鮮品類暫時沒有上架，沒有生鮮就意味著，Costco還沒有進入中國家庭日常采購的核心場景。

而從行業(yè)通用經(jīng)驗來看，生鮮供應(yīng)鏈對冷鏈管理、庫存周轉(zhuǎn)、損耗控制的要求都很高，以Costco目前7家門店的倉儲配送密度來看，要搭建一套覆蓋全國的生鮮電商體系，還需要大量的時間和資金投入。

第三是需要規(guī)模效應(yīng)攤薄履約成本：Costco現(xiàn)在設(shè)置了199元起送、全場不包郵的規(guī)則，和行業(yè)內(nèi)普遍99元免郵的標(biāo)準(zhǔn)相比，對不少中小客單價的消費者來說門檻不算低。設(shè)置這么高的門檻，在門店和倉配密度不足的現(xiàn)階段，是相對合理的落地選擇，與其做賠本賺吆喝的買賣，不如先把單均履約成本控制在可承受范圍內(nèi)。

雙軌定價從來不是萬能藥，它只是一種策略選擇，最終能不能起效，還是要看商品力、品類結(jié)構(gòu)和履約體系能不能形成完整閉環(huán)。

03

線上開店不是終點，練好內(nèi)功才是長跑的核心

入駐京東之后，Costco解決了商品覆蓋范圍不足的問題，但從「用戶能買到」到「用戶愿意持續(xù)買」，中間還隔著「商品值不值得買」這道核心關(guān)卡。

第一要務(wù)是補全優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)：生鮮、中式熟食、冷凍速食這些民眾常用的剛需品類，才是支撐日常復(fù)購的核心。Costco京東旗艦店目前還沒有上線生鮮品類，這不是疏漏，反而反映出它當(dāng)前供應(yīng)鏈能力的階段性局限。

如果長期沒法補上這塊短板，Costco就會一直游離在中國家庭的日常消費場景之外：消費者可能會為了一袋堅果、一箱保健品買一次，但很難把它當(dāng)成日常買菜一樣的常規(guī)選擇。

第二是持續(xù)優(yōu)化履約體驗：現(xiàn)在Costco依托京東物流可以做到次日達或三日達，在傳統(tǒng)快遞電商里屬于標(biāo)準(zhǔn)水平，但國內(nèi)即時零售已經(jīng)普及，消費者對配送速度的要求越來越高，配送速度和配送門檻這兩個指標(biāo)，長期來看終究會成為影響消費者選擇的基礎(chǔ)因素。

第三，也是最核心的一點，是持續(xù)建設(shè)會員價值：Costco全球的盈利模式核心就是會員費，商品毛利僅約11%，幾乎所有利潤都來自年度會員費，這套模式能不能在中國跑通，續(xù)卡率是核心觀察指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，Costco全球會員續(xù)費率超過90%，而中國市場的會員續(xù)費率大約在60%左右，低于全球平均水平。

續(xù)卡率的差距反映了一個現(xiàn)實問題：消費者愿意為會員身份持續(xù)付費，需要的不僅是價格優(yōu)勢，更是「這里有別處找不到的好東西」的獨特價值認(rèn)同。輪胎保養(yǎng)、視力檢查、聽力測試這些全球通行的會員附加服務(wù)，Costco在中國市場的推廣落地還在推進中，本土化的會員權(quán)益設(shè)計也仍然在摸索階段。

這其實是所有國際零售巨頭進入中國后都要面對的共同課題：如何把全球化的商業(yè)模式，調(diào)整適配本土消費者的實際需求。

從整個行業(yè)來看，會員制商超在中國的競爭，正在從「有沒有會員制」的形式之爭，轉(zhuǎn)向「會員能獲得什么價值」的價值之爭。線上開店只是拓展渠道的手段，最終比拼的還是商品力、供應(yīng)鏈效率，以及對本土消費者的理解深度。

寫在最后

從2019年上海開出首店，到2026年入駐京東開店，Costco在中國走出了一條先慢后快的發(fā)展路徑：前幾年一直穩(wěn)步推進線下門店拓展，堅持自建物流倉儲，現(xiàn)在借助京東的物流和流量體系打開線上入口，給非會員敞開了它在全球已經(jīng)運行半個多世紀(jì)的純會員制大門。

這是一次策略調(diào)整，更是一個明確信號。

山姆、麥德龍、M會員店這些先走一步的玩家的實踐已經(jīng)證明，在中國市場，會員制的純粹性本身從來不是競爭力，商品硬實力、消費體驗、穩(wěn)定的會員價值供給，才是讓消費者愿意進門、愿意留下、辦卡后愿意持續(xù)續(xù)費的核心原因。

Costco的加入，給會員制商超賽道增加了新的變量。對行業(yè)從業(yè)者來說，賽道里多一個認(rèn)真做商品、認(rèn)真做會員運營的玩家，是一件好事；對消費者來說，多一個選擇就意味著多一份實惠。競爭最理想的狀態(tài)從來不是你死我活，而是在互相追趕中持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，最終讓消費者成為最大受益者。

但Costco要走的路還很長，商品結(jié)構(gòu)需要完善，供應(yīng)鏈體系需要搭建，會員價值需要深化，每一個維度Costco都還有不少功課要補。中國市場從來不缺模式創(chuàng)新，缺的是對消費者長期真誠的尊重，誰能做到這一點，誰才能真正贏得用戶的信任。

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