出品/壹覽商業(yè)

撰文/薛向

今年5月25日，有媒體曝出消息，淘寶閃購已經(jīng)把淘寶便利店的年度拓店目標(biāo)大幅提升到了3000家，同時(shí)給到門店的月租倉補(bǔ)貼也直接翻倍至4萬元，拓店方向主要鎖定外賣訂單量排名前十的核心城市。僅僅幾天后，淘寶閃購又推出了「高校商圈合作計(jì)劃」，首批就鎖定了200個(gè)核心高校商圈，計(jì)劃趕在9月開學(xué)季正式落地運(yùn)營。

不難看出，淘寶閃購不僅補(bǔ)貼力度在升級，拓店擴(kuò)張的節(jié)奏也在加快，還開始向更細(xì)分的垂直場景下沉。

放在一年前，外界肯定會(huì)把這一系列動(dòng)作解讀為外賣平臺(tái)之間的戰(zhàn)爭再次升級，但放到現(xiàn)在看，這些動(dòng)作的目標(biāo)根本不是外賣賽道，而是直指規(guī)模更大的即時(shí)零售市場。

壹覽商業(yè)認(rèn)為，淘寶閃購的這一系列操作，也讓阿里在本地生活領(lǐng)域的戰(zhàn)略路線變得越來越清晰：先通過餐飲外賣搭建基礎(chǔ)能力，最終落點(diǎn)在即時(shí)零售；外賣只是搶占市場、打磨能力的手段，全品類即時(shí)零售才是最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

想要看懂阿里這盤棋，首先得想明白一個(gè)問題：2025年阿里為什么會(huì)以如此強(qiáng)硬的姿態(tài)下場加入外賣大戰(zhàn)？

01

阿里為什么要打這一年外賣戰(zhàn)

先看一組公開數(shù)據(jù)：整個(gè)2026財(cái)年，阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)全年?duì)I收達(dá)到785.2億元，同比漲幅47%，增速排在集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊的第一位。但根據(jù)行業(yè)測算，2026財(cái)年阿里即時(shí)零售板塊的虧損規(guī)模大概在700億元，這部分虧損直接拉低了阿里電商板塊的盈利水平，也是集團(tuán)自由現(xiàn)金流從凈流入738.7億元轉(zhuǎn)為凈流出466.09億元的核心原因。

在外賣行業(yè)本身利潤微薄、行業(yè)競爭又極度激烈的情況下，阿里為什么還要花這么大代價(jià)打這場仗？

在壹覽商業(yè)看來，阿里的戰(zhàn)略邏輯可以拆解為三層層層遞進(jìn)的目標(biāo)：

第一，外賣是傳統(tǒng)電商打破增長瓶頸唯一的高頻流量入口。傳統(tǒng)貨架電商天然是低頻需求，用戶只有產(chǎn)生明確購物需求的時(shí)候才會(huì)打開淘寶APP。而零售行業(yè)的基本規(guī)律是：高頻場景才是平臺(tái)流量分發(fā)的核心入口。當(dāng)時(shí)的市場情況是，美團(tuán)已經(jīng)靠外賣這個(gè)用戶每天都要使用的高頻入口牢牢鎖住了用戶粘性，之后順勢拓展到即時(shí)零售賽道。而阿里長期缺少這樣的高頻用戶入口，必須把這一環(huán)補(bǔ)上。

第二，下場參戰(zhàn)既是被動(dòng)防御，也是主動(dòng)的戰(zhàn)略重構(gòu)。在外賣大戰(zhàn)開打之前，美團(tuán)閃電倉就已經(jīng)從2020年的試點(diǎn)模式鋪開至數(shù)萬個(gè)點(diǎn)位，正在依托外賣配送網(wǎng)絡(luò)一步步搶占阿里原本在酒水、數(shù)碼、日用百貨等高毛利品類的市場份額。如果阿里放任美團(tuán)繼續(xù)擴(kuò)張，等到用戶養(yǎng)成了在美團(tuán)買非零售商品的心智，阿里再想切入即時(shí)零售賽道，付出的成本會(huì)翻好幾倍。所以下場參戰(zhàn)首先是反擊，但阿里沒有只停留在搶外賣份額的層面，而是選擇了更深層次的打法：把餓了么積累的400萬騎手資源、配送調(diào)度能力，和淘寶的億級用戶流量池打通，在防御的過程中完成自身的戰(zhàn)略重構(gòu)。

第三，外賣是打磨即時(shí)零售能力最好的練兵場。外賣訂單本身有非常明顯的波峰波谷差異，還要滿足30分鐘達(dá)的嚴(yán)苛?xí)r效要求，同時(shí)對接數(shù)百萬商家的復(fù)雜供給，是即時(shí)配送領(lǐng)域鏈路最復(fù)雜的場景。如果能把外賣這套配送運(yùn)營體系跑通，那配送調(diào)度、運(yùn)力組織、單位經(jīng)濟(jì)模型打磨這些核心能力，完全可以無縫遷移到任何零售品類。

蔣凡在2025年8月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上就說得非常直白：「不能拋開規(guī)模談效率，過去我們的訂單規(guī)模只有同行的三分之一，在這樣的規(guī)模差距下談效率沒有任何意義。」這句話直接點(diǎn)破了阿里第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)——先通過擴(kuò)大訂單規(guī)模打磨運(yùn)營效率。

也正是因?yàn)檫@樣，阿里才會(huì)以如此猛烈的姿態(tài)下場開打外賣大戰(zhàn)。而經(jīng)過一年的布局，阿里也拿到了不錯(cuò)的成果：截至2026年3月，淘寶閃購的訂單規(guī)模已經(jīng)達(dá)到去年同期的2.7倍，其中非餐零售板塊的訂單規(guī)模更是達(dá)到去年同期的3倍。更關(guān)鍵的是，單位經(jīng)濟(jì)模型正在快速優(yōu)化，阿里也明確表示有信心在新財(cái)年結(jié)束之前實(shí)現(xiàn)即時(shí)零售的單位經(jīng)濟(jì)模型轉(zhuǎn)正。

換句話說，阿里只用了一年時(shí)間就把訂單規(guī)模翻了近3倍，還把單位經(jīng)濟(jì)模型拉到了即將轉(zhuǎn)正的臨界點(diǎn)，本質(zhì)上就是在極端競爭的環(huán)境下把即時(shí)配送體系和運(yùn)營能力徹底跑通，完成了即時(shí)零售的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，順利達(dá)成了第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

02

能力從外賣向全品類零售全面遷移

如果說2025財(cái)年阿里是在餐飲外賣賽道打磨基礎(chǔ)能力，那么2026財(cái)年推出的3000家淘寶便利店、200個(gè)高校商圈這兩個(gè)動(dòng)作，就是阿里帶著打磨好的能力，向即時(shí)零售戰(zhàn)場發(fā)起大規(guī)模進(jìn)攻的明確信號。

先看淘寶便利店的布局：這次規(guī)劃的3000家店并不是阿里自己下場開店，而是采用品牌授權(quán)的輕模式：平臺(tái)不開店、不直接控貨，不和線下商家搶利潤，商家只需要提供門店場地和人力，品牌授權(quán)、流量支持、供應(yīng)鏈對接、數(shù)字化系統(tǒng)這些全部由平臺(tái)提供。平臺(tái)專門拿出了20億專項(xiàng)資金支持，給到單店的月租倉補(bǔ)貼也翻倍到4萬元，同時(shí)淘寶首頁一級入口還能給門店帶來日均超過2萬次的曝光。

這是一種非常輕的擴(kuò)張方式，本質(zhì)上就是把已經(jīng)跑通的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、用戶使用心智和商品供給能力，打包成一套標(biāo)準(zhǔn)化方案輸出給線下合作門店——用短期補(bǔ)貼投入換門店密度，再用足夠的門店密度提升全區(qū)域的履約穩(wěn)定性。

再看高校商圈的戰(zhàn)略價(jià)值：根據(jù)行業(yè)預(yù)測數(shù)據(jù)，2032年國內(nèi)在校大學(xué)生人數(shù)會(huì)突破6000萬，校園即時(shí)零售單日整體訂單規(guī)模會(huì)超過2000萬單。高校場景不僅用戶消費(fèi)頻次高，用戶對線上消費(fèi)的接受度也非常高，而且校園消費(fèi)心智會(huì)延續(xù)到畢業(yè)之后，是鎖定未來5-10年高價(jià)值用戶的核心蓄水池。更重要的是，高校場景本身就是天然的全品類測試場——從餐飲到零食，從日常用品到數(shù)碼配件，幾乎覆蓋了所有即時(shí)零售品類。先用餐飲外賣切入打開高校市場，再引導(dǎo)用戶嘗試非餐零售品類，是成本最低的品類拓展路徑。

這種「從餐飲到零售」的能力外溢，其實(shí)已經(jīng)在阿里的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中得到了驗(yàn)證。

2026年第一季度（1-3月），淘寶閃購非餐零售板塊的增速已經(jīng)達(dá)到整體訂單增速的3倍，食品、生鮮、健康類商品的訂單都被明顯帶動(dòng)起來。

盒馬接入淘寶閃購之后，整體線上日訂單量已經(jīng)突破200萬單，同比增長70%。2026財(cái)年盒馬整體GMV超過1070億元，其中線上交易GMV的占比超過60%，而且已經(jīng)連續(xù)第二年實(shí)現(xiàn)全年EBITA為正。

天貓超市也從原來的B2C遠(yuǎn)場配送模式，全面升級為「近場閃購」模式，已經(jīng)在杭州率先實(shí)現(xiàn)最快4小時(shí)送達(dá)。

這些數(shù)據(jù)足以說明，用戶習(xí)慣了在淘寶上點(diǎn)外賣之后，也開始順帶在這里買水果、牛奶、日用百貨。淘寶閃購?fù)ㄟ^外賣打磨出來的用戶心智和履約能力，正在反過來拉動(dòng)整個(gè)即時(shí)零售版圖的增長。

到現(xiàn)在，淘寶閃購、天貓超市、盒馬三個(gè)板塊已經(jīng)共同拼成了阿里即時(shí)零售的完整版圖：淘寶閃購負(fù)責(zé)搭建一小時(shí)達(dá)的配送基礎(chǔ)設(shè)施，盒馬負(fù)責(zé)驗(yàn)證生鮮品類的即時(shí)履約能力，天貓超市則把原來次日達(dá)的遠(yuǎn)場優(yōu)勢向近場配送遷移。一筆基礎(chǔ)設(shè)施投入，多場景重復(fù)使用，這才是阿里即時(shí)零售戰(zhàn)略更深層的布局。

當(dāng)然，阿里在搭建自身基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，競爭對手也在搭建自己的即時(shí)零售基礎(chǔ)設(shè)施。

截至2026年3月底，美團(tuán)松鼠便利店已經(jīng)覆蓋了76個(gè)城市，開出了700余家在線門店?，F(xiàn)在即時(shí)零售賽道的下半場，競爭的核心已經(jīng)不是誰的配送速度更快，而是誰對供應(yīng)鏈的掌控能力更強(qiáng)。

阿里的差異化優(yōu)勢就在于品牌供應(yīng)鏈。當(dāng)其他即時(shí)零售平臺(tái)還在一家一家對接區(qū)域經(jīng)銷商的時(shí)候，淘寶閃購可以直接對接品牌總部達(dá)成合作。蔣凡預(yù)計(jì)，未來三年內(nèi)閃購和即時(shí)零售業(yè)務(wù)會(huì)給平臺(tái)帶來1萬億元的新增成交，支撐這個(gè)目標(biāo)的底層能力，就是淘寶天貓二十多年積累下來的商品數(shù)字化體系、成熟的選品定價(jià)能力，還有百萬級品牌商和經(jīng)銷商資源。

這種品牌供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，會(huì)在3000家淘寶便利店和高校商圈的擴(kuò)張過程中進(jìn)一步放大。不管是便利店對穩(wěn)定商品供給、快速補(bǔ)貨能力的需求，還是高校商圈針對年輕群體的選品需求，都不是靠燒錢就能在短期內(nèi)做起來的，都需要長期的數(shù)據(jù)積累和供應(yīng)商關(guān)系沉淀，這恰恰是阿里的優(yōu)勢。

最后：

回顧阿里過去一年的所有布局，我們不難發(fā)現(xiàn)，阿里從一開始看中的就不是餐飲外賣那一點(diǎn)市場份額，即時(shí)零售才是阿里從最開始就瞄準(zhǔn)的最終戰(zhàn)場，整個(gè)戰(zhàn)略鏈條也非常清晰：第一階段用餐飲外賣打磨出即時(shí)配送能力和用戶心智；第二階段再把這套能力向便利店、高校商圈、盒馬、天貓超市等零售場景全面輸出；而貫穿整個(gè)戰(zhàn)略始終的核心護(hù)城河，就是阿里在電商時(shí)代沉淀下來的品牌供應(yīng)鏈和生態(tài)協(xié)同體系。

當(dāng)然，這并不代表阿里已經(jīng)把所有事情都做完了?，F(xiàn)在阿里、京東、美團(tuán)三家平臺(tái)在即時(shí)零售賽道走出了三條完全不同的路徑：美團(tuán)重點(diǎn)布局自營托管模式，截至2026年3月底，美團(tuán)松鼠便利店已經(jīng)覆蓋76個(gè)城市，開出700余家在線門店；京東選擇押注重資產(chǎn)門店，走「1店+N倉」的路徑；阿里選擇品牌授權(quán)加供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)的輕資產(chǎn)路線。最終誰能在激烈的行業(yè)競爭中率先跑通「從外賣到全品類即時(shí)零售」的商業(yè)閉環(huán)，現(xiàn)在還沒有定數(shù)。

但可以確定的是，行業(yè)方向已經(jīng)清晰：外賣從來不是最終的棋局，即時(shí)零售才是最終的決勝場。

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