過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，“做大”幾乎是中國商業(yè)世界最熟悉的敘事。但當(dāng)增長(zhǎng)放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多企業(yè)開始面對(duì)一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問題：客戶越來越多，利潤(rùn)卻越來越薄。

該如何看待這一問題？

近日，赫爾曼·西蒙與國內(nèi)知名營銷學(xué)者鄭毓煌展開了一場(chǎng)對(duì)話，深入探討了中國企業(yè)如何告別內(nèi)卷、重建定價(jià)能力。

現(xiàn)將二人對(duì)談內(nèi)容摘編如下，以饗讀者。

企業(yè)真正該追求什么？

鄭毓煌：您的觀點(diǎn)與大多數(shù)商界人士的普遍認(rèn)知存在顯著差異—— 絕大多數(shù)大型企業(yè)都將追求高市場(chǎng)份額作為核心目標(biāo)，那么您為何提出“以利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行管理，而非以市場(chǎng)份額為導(dǎo)向”這一主張？

西蒙：多年來，我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)都奉行市場(chǎng)份額驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式。它們過度執(zhí)迷于市場(chǎng)份額，但市場(chǎng)份額本身并不具備內(nèi)在價(jià)值。

這一認(rèn)知源自20 世紀(jì)80 年代的傳統(tǒng)管理理念，最具代表性的便是通用電氣時(shí)任首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇提出的著名戰(zhàn)略：只有在某個(gè)市場(chǎng)做到第一或第二，我們才會(huì)繼續(xù)留在該市場(chǎng)，否則就會(huì)徹底放棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

支撐這一戰(zhàn)略的核心理論認(rèn)為：更高的市場(chǎng)份額會(huì)帶來更低的成本，企業(yè)也可能因此擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。其中一個(gè)至關(guān)重要的模型是所謂的經(jīng)驗(yàn)曲線理論，該理論主張企業(yè)的成本地位由其市場(chǎng)份額決定——因?yàn)槭袌?chǎng)份額衡量的是企業(yè)的累計(jì)產(chǎn)量，市場(chǎng)份額最高的企業(yè)理應(yīng)擁有最低的成本。

但過去二十年間的后續(xù)研究表明，市場(chǎng)份額對(duì)企業(yè)盈利能力的實(shí)際影響，遠(yuǎn)不如我們此前認(rèn)為的那樣顯著。

而我想糾正這一普遍存在的錯(cuò)誤認(rèn)知，轉(zhuǎn)而引導(dǎo)企業(yè)以利潤(rùn)為核心導(dǎo)向，而非將市場(chǎng)份額作為首要目標(biāo)。

唯有專注，才能成就世界級(jí)企業(yè)

鄭毓煌：能否請(qǐng)您談?wù)剬?duì)一人公司（OPC）這一新興業(yè)態(tài)的看法？

西蒙：我個(gè)人最感興趣的話題之一，便是所謂的“隱形冠軍”。它們是那些鮮為人知的中小型全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，深耕于細(xì)分利基市場(chǎng)，規(guī)模雖小，但專業(yè)化程度極高、技術(shù)積淀深厚。

1987年，哈佛大學(xué)著名營銷學(xué)大師西奧多?萊維特（Ted Levitt）曾問我：“當(dāng)時(shí)德國為何能在出口領(lǐng)域取得如此巨大的成功？” 那是在中國成為全球最大出口國之前，德國一直穩(wěn)居世界第一出口大國的位置。

我當(dāng)時(shí)組織了眾多博士和碩士研究生圍繞這一課題展開研究，最終發(fā)現(xiàn)：德國的出口業(yè)績(jī)并非源自那些家喻戶曉的大型企業(yè)，而是來自那些不為公眾所知的中小型市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—— 而非奔馳、寶馬、西門子這些眾人熟知的巨頭企業(yè)。

隨后我對(duì)這些默默無聞的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者展開了深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)它們盈利能力極強(qiáng)，且始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義發(fā)展路線。長(zhǎng)期以來，中國市場(chǎng)對(duì)“隱形冠軍” 這一理念的關(guān)注度一直非常高。

我認(rèn)為，中國已有數(shù)千家企業(yè)正在踐行這一戰(zhàn)略：它們不再單純追求市場(chǎng)份額和企業(yè)規(guī)模，而是聚焦于高度細(xì)分的市場(chǎng)，打造核心專長(zhǎng)，在各自領(lǐng)域取得成功并獲得可觀的利潤(rùn)。

唯有專注才能成就世界級(jí)企業(yè)，單純追求規(guī)模和市場(chǎng)份額是行不通的。

鄭毓煌：我非常認(rèn)同您的觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行管理，走專業(yè)化發(fā)展道路，即便是小型企業(yè)，也可以朝著隱形冠軍的目標(biāo)邁進(jìn)。那么企業(yè)具體該如何踐行這一理念呢？

西蒙：這一切通常始于一位胸懷大志的企業(yè)家。一家新企業(yè)是如何誕生的？源于一個(gè)人堅(jiān)信自己能夠掌握某項(xiàng)核心能力—— 這正是成就隱形冠軍的第一塊基石：成為所在市場(chǎng)佼佼者的雄心，也就是企業(yè)家的意志力。

我可以分享自己的親身經(jīng)歷。我人生的第一份職業(yè)是在德國大學(xué)擔(dān)任教授，研究方向是定價(jià)與價(jià)格管理。當(dāng)時(shí)我懷揣著一個(gè)理想：將學(xué)術(shù)研究成果應(yīng)用于商業(yè)實(shí)踐，幫助企業(yè)提升定價(jià)管理水平。

于是我和我的第一位博士生?？斯?庫徹（Eckhard Kucher）共同創(chuàng)立了“西蒙顧和（Simon-Kucher）”咨詢公司—— 公司名稱便取自我們兩人的姓氏。

從創(chuàng)立之初，我們就立下了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：成為全球最頂尖的定價(jià)咨詢公司。

這是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的馬拉松，但如今我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)：作為全球定價(jià)咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，我們擁有2200 名員工，在全球設(shè)有48 個(gè)辦事處，其中3 個(gè)位于中國。而這一切的起點(diǎn)，正是立志成為所在市場(chǎng)第一的雄心。

鄭毓煌：您的經(jīng)歷實(shí)在令人欽佩。能像您這樣成功創(chuàng)辦企業(yè)并取得卓越成就的教授實(shí)屬鳳毛麟角。外界常有這樣的批評(píng)聲音：教授們只會(huì)紙上談兵，缺乏實(shí)戰(zhàn)能力。而您不僅打破了這一偏見，還成為了全球定價(jià)咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，在全球多個(gè)國家擁有2000 多名員工，這一成就令人驚嘆。

另一位管理學(xué)大師、被譽(yù)為"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父" 的邁克爾?波特（Michael Porter）教授也曾于1983 年創(chuàng)立了摩立特集團(tuán)（Monitor Group），這家公司一度躋身全球五大戰(zhàn)略咨詢公司之列，但最終在2012 年因資不抵債申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，后被德勤收購。

不少人因此調(diào)侃他：身為戰(zhàn)略大師卻救不了自己的公司。那么您如何看待波特教授的公司失敗這一事件？您認(rèn)為其最終走向破產(chǎn)的核心原因是什么？

西蒙：邁克爾?波特曾與幾位合伙人共同創(chuàng)立了摩立特集團(tuán)（Monitor Group）。我并不清楚他在公司中具體扮演了怎樣的角色，但最終這家公司被德勤收購，失去了獨(dú)立品牌身份。

而我從一開始就立志保持公司的獨(dú)立性，并且很早就向年輕合伙人開放了股權(quán)。

最近，我剛和著名營銷學(xué)大師菲利普?科特勒通過話，他說，在他認(rèn)識(shí)的所有學(xué)者中，我是唯一一個(gè)真正將自己的研究成果付諸實(shí)踐并取得成功的人。我不知道是否還有其他人做到了這一點(diǎn)，但據(jù)我所知，沒有任何一位大學(xué)教授能打造出這樣一家全球性的隱形冠軍企業(yè)。

我們不為普通大眾所熟知，因?yàn)槲覀兊目蛻舳际瞧髽I(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋所有工業(yè)領(lǐng)域。因此業(yè)內(nèi)人士對(duì)我們耳熟能詳，但普通民眾卻知之甚少——我們本身也是一家隱形冠軍。我將從這些企業(yè)家的實(shí)踐中總結(jié)出的隱形冠軍理論，完整應(yīng)用到了自己的公司運(yùn)營中。事實(shí)證明，這套理論行之有效。

當(dāng)然，除了雄心之外，成就頂尖企業(yè)還有兩個(gè)至關(guān)重要的支柱。如何才能成為行業(yè)第一？答案唯有專注。唯有專注才能成就世界級(jí)企業(yè)，如果分散精力，就永遠(yuǎn)無法做到頂尖。

但專注也有一個(gè)弊端：它會(huì)讓你的市場(chǎng)變得狹小。我們專注于定價(jià)咨詢，相對(duì)于整個(gè)咨詢市場(chǎng)而言，這只是一個(gè)很小的細(xì)分領(lǐng)域。

如何才能擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模？答案是全球化。

如果我們只在德國或只在中國開展業(yè)務(wù)，或許只能成為一家擁有百余人的小型咨詢公司。但正因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)遍布全球所有重要國家，我們才能發(fā)展到如今的可觀規(guī)模。

今年第一季度，我們的增長(zhǎng)率再次達(dá)到15%。如果這一勢(shì)頭保持下去，到今年年底，我們的員工人數(shù)將達(dá)到2500 人。

鄭毓煌：您剛才提到，企業(yè)若想成為隱形冠軍，專注是首要原則。但坦白說，我發(fā)現(xiàn)真正做到專注其實(shí)非常困難。我去年從清華大學(xué)離職創(chuàng)業(yè)，目前業(yè)務(wù)涉及多個(gè)教育領(lǐng)域……我目前的產(chǎn)品線確實(shí)比較豐富，但所有業(yè)務(wù)本質(zhì)上都可以歸為教育服務(wù)范疇。

我之所以選擇做多產(chǎn)品布局，核心原因在于客戶基數(shù)有限。如果我只有1000位客戶，就需要通過提供多元化產(chǎn)品來持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)樗麄兪俏业慕K身客戶。

因此想請(qǐng)教您，在這種情況下您有什么建議？如果我只做單一產(chǎn)品，比如只賣一本書，那么客戶購買后交易就結(jié)束了，業(yè)務(wù)很難持續(xù)發(fā)展。

西蒙：沒錯(cuò)，如何定義專注，是企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。專注的對(duì)象可以是產(chǎn)品，也可以是客戶群體或細(xì)分市場(chǎng)。因此，“專注” 本身并沒有唯一的定義，它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步思考。

例如，我們西蒙顧和的專注點(diǎn)是定價(jià)能力，我們?yōu)樗泄I(yè)行業(yè)提供服務(wù)，并不局限于特定客戶群體。盡管銀行業(yè)、制藥業(yè)等不同行業(yè)需要差異化的知識(shí)、方法與工具，但支撐我們所有業(yè)務(wù)的核心，是定價(jià)領(lǐng)域的專業(yè)能力。

我可以毫不夸張地說，在全球范圍內(nèi)，沒有任何一家機(jī)構(gòu)比西蒙顧和更懂定價(jià)。

還有一些完全不同類型的隱形冠軍企業(yè)：它們沒有標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，卻擁有極其精深的專業(yè)知識(shí)，能夠?yàn)閬碜圆煌袠I(yè)的客戶解決極為復(fù)雜的系統(tǒng)性問題。

比如有一家小型企業(yè)，其核心技術(shù)是熔模鑄造系統(tǒng)—— 太空探索技術(shù)公司（SpaceX）火箭燃燒室的生產(chǎn)，正是基于他們的這套系統(tǒng)，這背后是極其深厚的技術(shù)積淀。而他們的下一個(gè)項(xiàng)目則完全不同：正在研發(fā)全球最大的渦輪葉片生產(chǎn)設(shè)備。這家企業(yè)的專注點(diǎn)，就是其獨(dú)有的精深專業(yè)技術(shù)，并將其應(yīng)用于截然不同的行業(yè)。

還有一些企業(yè)則只專注于單一行業(yè)。

比如烏爾曼（Uhlmann），這家全球制藥包裝系統(tǒng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者明確表示：我們只服務(wù)制藥行業(yè)，只為其提供專業(yè)的包裝系統(tǒng)，并立志成為該領(lǐng)域的絕對(duì)第一。他們完全有能力拓展食品、電子產(chǎn)品等其他行業(yè)的包裝業(yè)務(wù)，但他們選擇了徹底聚焦于制藥行業(yè)。

由此可見，企業(yè)必須先準(zhǔn)確理解并定義自己的“專注點(diǎn)”，再以此為基礎(chǔ)推導(dǎo)整體戰(zhàn)略。核心能力、客戶觸達(dá)渠道等所有要素，都應(yīng)圍繞這一專注點(diǎn)進(jìn)行配置。

定價(jià)，至關(guān)重要

鄭毓煌：西蒙教授，您作為定價(jià)領(lǐng)域的權(quán)威專家，能否為中小企業(yè)分享一些實(shí)用的定價(jià)建議？對(duì)于專注于特定細(xì)分領(lǐng)域的中小企業(yè)而言，定價(jià)是至關(guān)重要的一環(huán)。那么它們應(yīng)當(dāng)如何做好成本核算與利潤(rùn)測(cè)算、制定合理的定價(jià)策略，尤其是在與大型企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的情況下？

西蒙：談到定價(jià)，我們絕不能只停留在表面，更不能一上來就只盯著價(jià)格本身。定價(jià)最重要的維度是什么？是客戶價(jià)值，更準(zhǔn)確地說，是客戶的感知價(jià)值。

如果客戶認(rèn)為你的產(chǎn)品價(jià)值更高，他就愿意支付比競(jìng)品更高的價(jià)格；如果感知價(jià)值更低，你就只能賣出更低的價(jià)格。

這是定價(jià)的內(nèi)在本質(zhì)。事實(shí)上，早在2000 多年前，古羅馬人就已經(jīng)深刻理解了這一點(diǎn)。在拉丁語中，“價(jià)值” 與“價(jià)格” 是同一個(gè)詞：pretium，也就是英語中“precious（珍貴）” 一詞的詞源。這就是定價(jià)的永恒等式：價(jià)值等于價(jià)格。

如果今天在座的各位能記住這一點(diǎn)，就已經(jīng)收獲了最重要的一課。

因此，要制定正確的價(jià)格，你必須先關(guān)聯(lián)價(jià)值、理解價(jià)值，并且有效地傳遞價(jià)值。而中小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)和潛力，恰恰在于它們與客戶的緊密聯(lián)系。它們通常非常了解自己的客戶—— 這正是隱形冠軍企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其重要性甚至超過技術(shù)能力。

你必須竭盡所能，真正理解客戶對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)的感知價(jià)值，當(dāng)然也要結(jié)合競(jìng)品的價(jià)值進(jìn)行對(duì)比，只有這樣才能制定出合理的價(jià)格。

你可以通過多種方式實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)：開展市場(chǎng)調(diào)研，使用我們稱之為聯(lián)合分析法（Conjoint Measurement）的工具—— 它能以價(jià)格為標(biāo)尺量化客戶感知價(jià)值；也可以直接詢問你的客戶，或者咨詢公司內(nèi)部的專家，最終得出有效且可靠的量化結(jié)果。

我之所以強(qiáng)調(diào)“量化”，是因?yàn)閮r(jià)格本身就是一個(gè)數(shù)字，你必須用數(shù)字來衡量你的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值：你比競(jìng)品好10%？還是20%？還是與競(jìng)品持平？只有當(dāng)你能夠用定量的方式評(píng)估價(jià)值時(shí)，你才能相對(duì)穩(wěn)妥地制定出正確的價(jià)格。

鄭毓煌：您剛才提到，感知價(jià)值乃至廣義的價(jià)值是定價(jià)的第一核心要素。那么對(duì)于專注于細(xì)分領(lǐng)域的中小企業(yè)而言，由于我們的市場(chǎng)份額遠(yuǎn)低于大型企業(yè)，這是否意味著我們的定價(jià)必須高于擁有成本優(yōu)勢(shì)的大公司？這是行業(yè)的普遍規(guī)律嗎？

西蒙：并非如此。這個(gè)結(jié)論過于籠統(tǒng)，因?yàn)橹行∑髽I(yè)還需要做出另一個(gè)關(guān)鍵決策：聚焦于特定的細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)必須先清晰定義自己的市場(chǎng)邊界—— 如果你銷售的是售價(jià)10 萬至20 萬美元的豪華汽車，你根本不會(huì)與經(jīng)濟(jì)型轎車展開競(jìng)爭(zhēng)。

因此，企業(yè)的定價(jià)可以低于市場(chǎng)平均水平，也可以高于市場(chǎng)平均水平，這完全取決于你所提供的價(jià)值。你可以選擇進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品與競(jìng)品相當(dāng)，但服務(wù)更優(yōu)的細(xì)分市場(chǎng)，通過差異化服務(wù)獲取溢價(jià)。

舉個(gè)例子，有一家名為伍爾特（Würth）的隱形冠軍企業(yè)，主營螺絲、螺母等基礎(chǔ)工業(yè)緊固件，業(yè)務(wù)遍布全球，是該領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。我家之前有位技工上門施工，我發(fā)現(xiàn)他用的全是伍爾特的產(chǎn)品。

于是我問他：“伍爾特的產(chǎn)品明明比競(jìng)品貴，你為什么還要用？” 他回答說：“我在德國各地跑業(yè)務(wù)，無論在哪里，只要缺了某個(gè)零件，方圓5到10公里內(nèi)一定能找到伍爾特的門店?！?nbsp;

伍爾特在德國擁有約1000 家門店，這種即時(shí)可得性就是對(duì)他而言最核心的價(jià)值。他愿意主動(dòng)支付溢價(jià)，因?yàn)闊o論在哪個(gè)工地，他都能就近補(bǔ)貨，補(bǔ)充工具、螺絲或其他所需耗材。這對(duì)他來說是巨大的優(yōu)勢(shì)，因此他心甘情愿為更高的價(jià)格買單。

這種價(jià)值并不體現(xiàn)在產(chǎn)品本身。伍爾特?fù)碛懈采w全國乃至全球的分銷網(wǎng)絡(luò)，這是普通緊固件零售商所不具備的—— 大多數(shù)同類經(jīng)銷商都只是區(qū)域性或地方性的，而伍爾特做到了全國性，甚至全球性的覆蓋。

我再舉一個(gè)例子。普通智能手機(jī)的字體小、按鍵小，殘障人士很難操作。

奧地利有一家同樣是隱形冠軍的企業(yè)，專門為殘障人士生產(chǎn)功能簡(jiǎn)單、按鍵寬大的智能手機(jī)。

這家公司規(guī)模不大，因?yàn)橘徺I這類特殊手機(jī)的殘障人士數(shù)量有限，但他們的定價(jià)自然可以更高—— 對(duì)于視力或觸覺有障礙的人群來說，這是唯一的解決方案。因此，這家公司雖然規(guī)模小，但定價(jià)高、盈利能力強(qiáng)，經(jīng)營狀況非常好。

許多隱形冠軍企業(yè)都有類似的情況：它們?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)群體或細(xì)分市場(chǎng)提供高度專屬的產(chǎn)品或服務(wù)。

對(duì)于這些目標(biāo)群體而言，它們提供了不可替代的更高價(jià)值，因此能夠收取更高的價(jià)格—— 這一點(diǎn)是毋庸置疑的。

中國企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)、出海與破局之路

鄭毓煌：對(duì)于中小企業(yè)而言，隨著員工數(shù)量的增加，組織管理問題會(huì)變得越來越復(fù)雜。如果團(tuán)隊(duì)只有10 個(gè)人，創(chuàng)始人管理起來得心應(yīng)手；但當(dāng)規(guī)模擴(kuò)大到100 人、200 人甚至1000 人時(shí)，大多數(shù)創(chuàng)始人都會(huì)面臨巨大的管理挑戰(zhàn)。在組織管理方面，您對(duì)此有什么建議？

西蒙：我對(duì)此并不完全認(rèn)同。業(yè)務(wù)的復(fù)雜度以及隨之而來的組織復(fù)雜度，本質(zhì)上取決于企業(yè)的戰(zhàn)略。正如我之前所說，絕大多數(shù)隱形冠軍都是高度專注的企業(yè)，有些甚至是單一產(chǎn)品公司。

舉個(gè)例子，有一家名為福萊希（Flexi）的企業(yè)，只生產(chǎn)一款產(chǎn)品—— 可伸縮寵物牽引繩，雖然有不同型號(hào)，但核心品類始終唯一。它們的理念是：只做一款產(chǎn)品，但要做到全球最好。目前其全球市場(chǎng)份額高達(dá)70%。

這家公司的組織架構(gòu)極其簡(jiǎn)單，僅設(shè)有生產(chǎn)和銷售兩大部門，不需要設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，也不需要協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品線的銷售團(tuán)隊(duì)。

因此，如果你的業(yè)務(wù)本身足夠簡(jiǎn)單，就完全可以用簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)來運(yùn)營。

隱形冠軍還有一個(gè)非常獨(dú)特的特征：作為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它們的產(chǎn)品銷往全球多個(gè)國家，但通常會(huì)在目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立全資子公司。

比如我之前提到的伍爾特（Würth），在全球擁有400 多家子公司；另一家全球高壓清洗機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者凱馳（K?rcher），則在全球設(shè)有170 多家全資子公司。

這些子公司都是去中心化運(yùn)營的，能夠直接觸達(dá)當(dāng)?shù)乜蛻簟?這正是我之前強(qiáng)調(diào)的“貼近客戶”。

它們從不將客戶關(guān)系委托給經(jīng)銷商、進(jìn)口商或代理商，而是努力與客戶建立直接聯(lián)系。我認(rèn)為，這既是它們的核心優(yōu)勢(shì)，也能讓組織架構(gòu)保持相對(duì)簡(jiǎn)單。

鄭毓煌：當(dāng)前中國市場(chǎng)有大量企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，它們不依靠品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，而是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下，單純通過降價(jià)來爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

這導(dǎo)致了一個(gè)嚴(yán)重的問題：許多中國企業(yè)正在喪失盈利能力，幾乎無利可圖—— 它們的利潤(rùn)率已趨近于零，經(jīng)營的唯一目標(biāo)似乎只是獲取客戶。

這讓企業(yè)陷入了巨大的兩難境地：明明擁有客戶，卻賺不到錢。這與您所倡導(dǎo)的“以利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行管理”的理念恰恰相反。大量中國企業(yè)正陷入這一困境，您認(rèn)為它們應(yīng)當(dāng)如何破局？

西蒙：我一直在密切關(guān)注中國市場(chǎng)的這一發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)我觀察，我本人也經(jīng)常到訪中國，至今已超過75 次。我認(rèn)為，這種價(jià)格戰(zhàn)現(xiàn)象部分源于歷史慣性：回溯10 到20 年前，低成本、低價(jià)格曾是中國企業(yè)進(jìn)入全球各類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。時(shí)至今日，許多中小企業(yè)仍然將低價(jià)視為最主要的戰(zhàn)略工具。

但在我所看到的中國創(chuàng)新浪潮下，這種戰(zhàn)略終將走向?yàn)?zāi)難。創(chuàng)新需要高昂的研發(fā)投入，創(chuàng)新產(chǎn)品的制造成本也更高。而中國的電動(dòng)汽車市場(chǎng)，就是這一困境最典型的教科書式案例。

我認(rèn)為，唯一的破局之道，是放棄對(duì)銷量、規(guī)模和市場(chǎng)份額的盲目追求，重新定義市場(chǎng)邊界，聚焦于為特定細(xì)分市場(chǎng)提供卓越價(jià)值。

當(dāng)然，行業(yè)洗牌已不可避免。以電動(dòng)汽車乃至整個(gè)汽車市場(chǎng)為例，目前中國仍有大約50 家整車制造商。

我們?cè)诿绹袌?chǎng)見證過同樣的歷史：1920年美國有200家汽車制造商，最終只剩下3家。中國市場(chǎng)最終可能也只會(huì)存活5家左右。

因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，未來的路會(huì)非常艱難，我并不認(rèn)為它們中的多數(shù)能夠幸存下來。

鄭毓煌：許多中國企業(yè)在出海方面經(jīng)驗(yàn)不足，而德國企業(yè)在全球化經(jīng)營領(lǐng)域表現(xiàn)卓越。過去由于中國國內(nèi)市場(chǎng)足夠龐大，許多中國企業(yè)滿足于深耕本土市場(chǎng)。但如今，隨著國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及GDP增速放緩，越來越多的企業(yè)開始考慮出海發(fā)展，卻缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。

那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)從本土供應(yīng)商到全球供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型？這一過程中會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)，您有什么具體建議？

西蒙：我曾無數(shù)次強(qiáng)調(diào)：中國市場(chǎng)固然龐大，但中國經(jīng)濟(jì)僅占全球經(jīng)濟(jì)總量的18%。這意味著，如果企業(yè)將自身局限于中國市場(chǎng)，就等于放棄了全球市場(chǎng)82% 的增長(zhǎng)潛力。而對(duì)于深耕窄眾市場(chǎng)的企業(yè)而言，這82%的海外市場(chǎng)往往是生存與發(fā)展的必需。

當(dāng)然，我們必須保持現(xiàn)實(shí)。德國擁有近200年的國際化經(jīng)營歷史，這背后有其深刻的歷史根源：1871年德國統(tǒng)一之前，并非一個(gè)統(tǒng)一的民族國家，而是由23個(gè)君主國和3個(gè)共和國組成的松散聯(lián)邦。

巴伐利亞王國、薩克森王國各自為政，當(dāng)時(shí)一個(gè)來自巴伐利亞慕尼黑的商人想要到法蘭克?；驖h堡做生意，本質(zhì)上就是在做跨國貿(mào)易。

因此，德國人在近200年的時(shí)間里早已習(xí)慣了跨區(qū)域、跨國界的經(jīng)營模式，積累了豐富的語言能力和國際化經(jīng)驗(yàn)。而中國企業(yè)真正開始學(xué)習(xí)國際化，不過是最近30年的事情。

另一個(gè)至關(guān)重要的原則是：全球化需要耐心，絕不可能一蹴而就。全球化是一個(gè)極其耗時(shí)的過程，其核心瓶頸永遠(yuǎn)是人才。

根據(jù)我自己的親身經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)全新的國家時(shí)，沒有人認(rèn)識(shí)你，你必須每次都從零開始。我們西蒙顧和如今在全球31-32個(gè)國家設(shè)有48個(gè)辦事處，但這整整用了40年時(shí)間。

我們每年最多只能在1-2 個(gè)新國家開設(shè)辦事處。我之前提到的凱馳（K?rcher），在全球擁有170 家海外子公司，但它從20 世紀(jì)70 年代初就開始了全球化進(jìn)程，至今已超過50 年，平均每年也只開設(shè)2-3 家新子公司。沒有人能做得更快。

全球化需要時(shí)間、精力和毅力。這遠(yuǎn)不像在中國新建一座工廠、快速滲透本省市場(chǎng)那樣迅速，打造真正的全球影響力需要數(shù)十年的積累。

當(dāng)然也有阿里巴巴這類所謂的“天生全球化企業(yè)”例外，它們憑借雄厚的資本能夠快速滲透海外市場(chǎng)。但對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，全球化的瓶頸通常不是資本，而是人才。

鄭毓煌：大型企業(yè)普遍存在嚴(yán)重的部門墻問題，各部門之間缺乏溝通、壁壘森嚴(yán)。按理說，中小企業(yè)應(yīng)該更容易解決這個(gè)問題。您對(duì)此有什么具體建議？如何才能讓不同職能部門更好地協(xié)同工作？

西蒙：您說得完全正確。有一位曾任職于某大型跨國集團(tuán)的高管，后來加入一家小型隱形冠軍擔(dān)任首席執(zhí)行官（CEO）。他告訴我，對(duì)他而言最大的區(qū)別是：這里根本不存在部門墻和內(nèi)部摩擦。

在中小企業(yè)里，每個(gè)人都對(duì)整體業(yè)務(wù)有更全面的理解。而在他之前任職的大公司里，恰恰存在您剛才描述的那種內(nèi)斗—— 財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部之間壁壘森嚴(yán)，矛盾不斷。

另一位隱形冠軍的創(chuàng)始人也曾說過：我們根本承擔(dān)不起將精力浪費(fèi)在內(nèi)斗上的代價(jià)。因此，隱形冠軍企業(yè)普遍形成了一種基于對(duì)價(jià)值鏈和增值過程全面理解的高績(jī)效企業(yè)文化。在這些中小企業(yè)里，部門間的內(nèi)耗根本不是主要問題，這與大型企業(yè)形成了鮮明對(duì)比。

當(dāng)然，還有一個(gè)至關(guān)重要的因素是激勵(lì)機(jī)制。就拿銷售團(tuán)隊(duì)來說，大多數(shù)企業(yè)都按銷售額給銷售人員計(jì)提提成，這就回到了我們之前討論的定價(jià)問題：企業(yè)的利潤(rùn)最大化價(jià)格，在絕大多數(shù)實(shí)際情況下，都遠(yuǎn)高于收入最大化價(jià)格。

如果企業(yè)按銷售額激勵(lì)銷售人員，同時(shí)又給予他們一定的價(jià)格談判權(quán)（這通常是必要的，因?yàn)殇N售人員需要通過適當(dāng)讓步來贏得客戶尊重），那么銷售人員的行為必然會(huì)導(dǎo)向收入最大化，而非利潤(rùn)最大化。

我最近借助人工智能做了一項(xiàng)分析，研究偏離利潤(rùn)最大化價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果顯示：如果實(shí)際價(jià)格比利潤(rùn)最大化價(jià)格低10%，企業(yè)利潤(rùn)將直接下降50%。這是因?yàn)椋瑑r(jià)格是最有效的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素。

數(shù)據(jù)表明：價(jià)格每提高1%，企業(yè)利潤(rùn)通常會(huì)增加10%；成本每降低1%，利潤(rùn)增加6%；而銷量每提高1%，利潤(rùn)僅增加4%。

為什么價(jià)格的利潤(rùn)乘數(shù)會(huì)遠(yuǎn)高于銷量？因?yàn)楫?dāng)你提高銷量時(shí)，邊際成本會(huì)隨之上升，銷量增長(zhǎng)帶來的收入增量中，約60% 會(huì)被增加的成本吞噬。而當(dāng)你提高1% 的價(jià)格時(shí)，在其他條件不變的情況下，成本不會(huì)有任何增加。

因此，價(jià)格是對(duì)利潤(rùn)影響最大的杠桿。

從組織管理的角度來看，這就是一個(gè)典型的例子：如果你用錯(cuò)誤的目標(biāo)（收入而非利潤(rùn)）來激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)或其他員工，最終只會(huì)犧牲企業(yè)的大部分利潤(rùn)。

鄭毓煌：這個(gè)邏輯聽起來有點(diǎn)抽象。我想請(qǐng)您舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子：您剛才提到價(jià)格每上漲1%，利潤(rùn)就能增長(zhǎng)10%。這個(gè)數(shù)字聽起來太驚人了，1% 的價(jià)格變動(dòng)怎么會(huì)帶來10% 的利潤(rùn)增長(zhǎng)？能不能用一個(gè)直觀的例子說明一下？

西蒙：道理其實(shí)非常簡(jiǎn)單。假設(shè)一家企業(yè)的利潤(rùn)率是10%—— 這已經(jīng)是相當(dāng)高的水平了，遠(yuǎn)高于大多數(shù)中國和德國企業(yè)的平均利潤(rùn)率。如果我們能把價(jià)格提高1%，那么利潤(rùn)率就會(huì)從10%上升到11%。相對(duì)于原來的10%利潤(rùn)，這正好是10%的增長(zhǎng)。所以說，1% 的價(jià)格提升會(huì)帶來10% 的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

我再給你舉一個(gè)真實(shí)的案例。這家企業(yè)我不方便透露名字，但它是一家非常成功的隱形冠軍。我們?yōu)樗O(shè)計(jì)了一套反折扣機(jī)制：銷售人員在電腦上可以清晰地看到，每多給客戶一個(gè)點(diǎn)的折扣，自己的提成就會(huì)相應(yīng)減少。這套系統(tǒng)上線后僅僅三個(gè)月，公司的平均折扣率就從16% 降到了14%。

這并不是直接提價(jià)，只是減少了折扣，但相當(dāng)于為公司增加了2 個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率。這家企業(yè)處于批發(fā)行業(yè)，原本的利潤(rùn)率只有3% 左右。通過這套反折扣機(jī)制，它的利潤(rùn)率直接從3% 提升到了5%，而且這個(gè)增長(zhǎng)是可持續(xù)的。

最有意思的是，這不是一次公開的、顯性的提價(jià)，但本質(zhì)上和提價(jià)2% 的效果完全一樣。更重要的是，我們沒有因此流失任何客戶，銷量也沒有受到任何影響。

鄭毓煌：我完全認(rèn)同您的觀點(diǎn)。在實(shí)際經(jīng)營中我發(fā)現(xiàn)，員工尤其是銷售人員，為了盡快簽單，往往愿意給客戶更大的折扣。他們根本不關(guān)心公司是否盈利，因?yàn)樗麄兊奶岢赏ǔＶ缓褪杖霋煦^，和利潤(rùn)無關(guān)。

作為老板，我后來才恍然大悟：這完全是錯(cuò)誤的導(dǎo)向。長(zhǎng)此以往，所有人都能賺到錢，只有老板自己會(huì)虧損，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的趨勢(shì)。

很多中國企業(yè)都存在這個(gè)問題：它們不應(yīng)該追求收入或市場(chǎng)份額最大化，而應(yīng)該追求利潤(rùn)最大化。而問題的根源，最終會(huì)落到激勵(lì)機(jī)制和整個(gè)價(jià)值鏈上。

西蒙：確實(shí)如此，但基于收入的激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)起來要比基于利潤(rùn)的簡(jiǎn)單得多。

這也正是我剛才提到的反折扣激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)初衷：我們不希望向銷售人員或客戶公開企業(yè)的利潤(rùn)率。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免所有公開的利潤(rùn)激勵(lì)方式，轉(zhuǎn)而使用代理指標(biāo)，比如折扣率控制、積分體系等。這些指標(biāo)既能準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)的盈利能力，又不會(huì)泄露公司的核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

鄭毓煌：西蒙教授，您已經(jīng)來過中國75次了。在這過程中，您有沒有遇到過中國的隱形冠軍企業(yè)？能不能給我們舉幾個(gè)例子？

西蒙：當(dāng)然，我認(rèn)識(shí)很多在專業(yè)領(lǐng)域深耕的中國隱形冠軍。其中一個(gè)相對(duì)知名的案例是韶音（Shokz），這家公司生產(chǎn)骨傳導(dǎo)耳機(jī)，在美國和歐洲市場(chǎng)都表現(xiàn)非常出色。

我還有一些工業(yè)界的企業(yè)家朋友。有一家來自山東省北部的企業(yè)，是三種消防用特種化學(xué)品的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。此外，我在杭州以及中國其他很多省市也認(rèn)識(shí)不少這樣的企業(yè)。

它們中的絕大多數(shù)都在踐行真正的隱形冠軍戰(zhàn)略：立志成為行業(yè)第一、高度專注、全球化布局，并且擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。

我知道韶音非常成功，年?duì)I收大概在20 到30 億人民幣左右。這個(gè)數(shù)字已經(jīng)非?？捎^了。他的產(chǎn)品還在亞馬遜等全球平臺(tái)銷售，絕對(duì)是名副其實(shí)的隱形冠軍。

鄭毓煌：在我們結(jié)束討論之前，能不能請(qǐng)您給所有觀眾一句建議？疫情之后，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，人們消費(fèi)意愿低迷，大家都過得不太容易，整體情緒也比較悲觀。您認(rèn)為大家應(yīng)該如何走出當(dāng)前的困境？

西蒙：我有一句話，建議大家把它貼在辦公室的墻上：利潤(rùn)是生存的成本。如果你每天在辦公室都能看到這句話，它會(huì)幫助你渡過難關(guān)。

鄭毓煌：這句話聽起來有點(diǎn)難理解，為什么利潤(rùn)是生存的成本？

西蒙：你應(yīng)該把利潤(rùn)當(dāng)成一種成本。通常大家都知道必須覆蓋所有的運(yùn)營成本，但總覺得利潤(rùn)是最后自然而然會(huì)出現(xiàn)的東西。

但你應(yīng)該把它當(dāng)成一種必須支付的成本，告訴自己：我必須賺得比實(shí)際成本多5%或10%。把利潤(rùn)當(dāng)成成本，然后盡一切努力去實(shí)現(xiàn)它。

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