用戶登錄 出品/聯(lián)商專欄 撰文/彩虹卷心脆 多數(shù)連鎖企業(yè)都默認(rèn)，品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營才是企業(yè)發(fā)展的核心?？僧?dāng)門店規(guī)模擴(kuò)張到一定量級之后，一個被藏在底層的規(guī)律就會顯現(xiàn)：最終決定企業(yè)利潤天花板的，從來不是門店賣什么商品，而是門店怎么搭建。 營建本身不會直接為企業(yè)創(chuàng)造營收，卻從源頭敲定了整盤生意的成本結(jié)構(gòu)；很多運(yùn)營端暴露的問題，都是開店后才被發(fā)現(xiàn)，但問題的根源，其實(shí)早在營建階段就已經(jīng)埋下。這正是本文要探討的核心命題：當(dāng)連鎖品牌走向規(guī)?；瘮U(kuò)張，營建能力到底在其中扮演什么角色？01 一個長期被錯估定位的部門 在絕大多數(shù)連鎖企業(yè)內(nèi)部，營建部門的默認(rèn)標(biāo)簽都是"只花錢的后端部門"：預(yù)算被一壓再壓、工期被一催再催，出了問題第一個被問責(zé)——它一直被定位成純執(zhí)行角色，和核心決策不掛鉤。 但如果把觀察周期拉長，把門店規(guī)模放大，我們會得到完全相反的結(jié)論：真正決定連鎖企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)的源頭，其實(shí)是營建能力。既不是品牌，也不是運(yùn)營，更不是產(chǎn)品，而是把品牌、產(chǎn)品、運(yùn)營落到實(shí)體空間的這項(xiàng)核心能力。02 為什么營運(yùn)越拼，利潤反而越少？ 如今國內(nèi)的連鎖行業(yè)，已經(jīng)走到了一個很特殊的發(fā)展階段：門店開得越來越多，市場競爭越來越卷，可利潤卻越來越薄。很多品牌把問題歸因?yàn)榱髁砍杀旧蠞q、人力成本升高、行業(yè)整體內(nèi)卷，這些因素確實(shí)存在，但都不是最根本的原因。真正的問題在于，很多企業(yè)一味沖規(guī)模擴(kuò)收入，卻完全沒意識到，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)早就在營建階段被鎖死了；成本從來不是在財(cái)務(wù)報(bào)表上才成型的，它早在門店動工營建的時候就已經(jīng)確定了。03 算清這筆賬，重新看懂營建的利潤價值 我們舉一個最簡單，也完全貼合行業(yè)實(shí)際的例子： 一家成熟門店，每個月的電費(fèi)開銷是8萬元，如果通過營建端的系統(tǒng)性優(yōu)化——包括設(shè)備選型、供電系統(tǒng)設(shè)計(jì)、建材隔熱保溫策略調(diào)整等，可以把月電費(fèi)降到5萬元，看似一個月只是省下了3萬元而已。 但換一個角度從營運(yùn)端看，假設(shè)門店的凈利潤率只有10%-15%，要多賺3萬元凈利潤，需要做20萬-30萬元的額外營業(yè)額；而從營建優(yōu)化的角度看，省下來的這3萬元，不需要額外投入營銷費(fèi)用、不需要增加人工成本，沒有任何額外折損，完完全全就是直接落袋的純利潤。04 規(guī)?；尃I建成為利潤放大器 如果只有一家門店，這只是單次優(yōu)化，但連鎖的本質(zhì)從來不是單店生意，而是規(guī)?；瘡?fù)制。 當(dāng)門店規(guī)模不斷擴(kuò)張，節(jié)省下來的成本也會同步放大：開100家店，每個月就能多增加300萬純利潤；開1000家店，每個月就能多增加3000萬純利潤。這不是簡單的線性疊加，而是體系層面的利潤能力放大。 所以從本質(zhì)上來說，營建不是幫企業(yè)省錢，而是從源頭幫企業(yè)做利潤設(shè)計(jì)。05 連鎖的本質(zhì)，不是多開店，而是復(fù)制可盈利的成本結(jié)構(gòu) 很多人對連鎖的理解就是"多開門店"，但真正做透連鎖的品牌，一輩子只做一件事：就是把一套成熟的盈利模型，穩(wěn)定復(fù)制到全國各地的不同空間里。 這套模型的核心，不是產(chǎn)品，也不是運(yùn)營方法，而是單店的成本結(jié)構(gòu)。 因?yàn)槭袌霏h(huán)境會變，收入會波動，流量會轉(zhuǎn)移，但成本一旦鎖定就是長期剛性支出，會伴隨門店整個生命周期。所以說，誰能掌控穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)，誰就能拿到連鎖擴(kuò)張的入場券，摸到利潤的天花板。06 實(shí)體空間本身，就是實(shí)體商業(yè)的核心產(chǎn)品 在餐飲、零售這些實(shí)體行業(yè)，有一個被忽略了很久的事實(shí)：門店空間本身就是產(chǎn)品的一部分。消費(fèi)者走進(jìn)門店，不只是為了買商品，更是在體驗(yàn)門店的動線、燈光、建材質(zhì)感、整體氛圍。而這些影響消費(fèi)者體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，從來不是運(yùn)營端能決定的——在門店開業(yè)之前，這些體驗(yàn)就已經(jīng)通過設(shè)計(jì)和營建敲定了。換而言之，營建不是簡單的施工，而是從源頭定義了用戶體驗(yàn)的上限。07 營建在連鎖企業(yè)價值鏈里的真實(shí)位置 如果把連鎖企業(yè)的價值鏈拆解開來，從頭到尾依次是：選址、投資、設(shè)計(jì)、營建、運(yùn)營、品牌，我們會發(fā)現(xiàn)一個被嚴(yán)重低估的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：營建是連接前端決策和落地結(jié)果的核心中樞。 它同時承擔(dān)著三個不可替代的角色：第一，是投資端的前置約束者：它決定單店總投資額，直接影響回本周期，從源頭決定單店盈利模型能不能成立；第二，是實(shí)體資產(chǎn)的落地執(zhí)行者：把企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為實(shí)體資產(chǎn)，把圖紙上的設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為可以正常運(yùn)營的實(shí)體空間；第三，是全價值鏈的能力放大器：放大設(shè)計(jì)價值、放大運(yùn)營效率、保障千店千面之下的品牌一致性。 所以說，本質(zhì)上營建決定的從來不是"門店建得好不好看"，而是"這門生意到底能不能做成"。08 從"花錢的成本中心"轉(zhuǎn)向"利潤前置設(shè)計(jì)部門" 企業(yè)和企業(yè)之間真正的差距，從來不是執(zhí)行能力的差距，而是底層認(rèn)知的差距。當(dāng)一個企業(yè)把營建定位成花錢的成本中心，就一定會走上壓預(yù)算、找低價、臨時救火的路子；但當(dāng)一個企業(yè)把營建重新定義為利潤前置設(shè)計(jì)部門，就會主動搭建一整套完整的專業(yè)能力，包括標(biāo)準(zhǔn)化營建SKU體系、多元備選方案打破供應(yīng)壟斷、透明招投標(biāo)機(jī)制還原真實(shí)市場價、良性競爭的供應(yīng)商體系、前置化的成本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)鎖定長期優(yōu)勢，這不是小修小補(bǔ)的優(yōu)化，而是體系級的重構(gòu)。09 營建能力，正在重塑城市與實(shí)體產(chǎn)業(yè) 隨著連鎖品牌不斷向外擴(kuò)張，營建的影響早已經(jīng)超出了單個企業(yè)的邊界。 它現(xiàn)在正在改變?nèi)笫拢旱谝?，重塑城市商業(yè)空間：激活閑置低效商鋪、提升線下街區(qū)品質(zhì)、打造新型消費(fèi)場景；第二，重構(gòu)跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條：營建一頭連著建筑業(yè)、建材制造業(yè)，一頭連著設(shè)計(jì)行業(yè)、零售餐飲供應(yīng)鏈，是跨產(chǎn)業(yè)連接的核心節(jié)點(diǎn)；第三，推動建造技術(shù)進(jìn)化：倒逼模塊化施工、標(biāo)準(zhǔn)化營建、數(shù)字化生產(chǎn)管理落地。 所以說，營建能力不只是單個企業(yè)的核心能力，更是影響整個實(shí)體商業(yè)的產(chǎn)業(yè)級能力。10 連鎖的終局競爭，本質(zhì)是底層系統(tǒng)能力的競爭 當(dāng)整個行業(yè)還在比拼品牌、產(chǎn)品、流量的時候，真正拉開企業(yè)差距的博弈，早就已經(jīng)在更底層發(fā)生了：比拼誰能用更低的成本、更快的速度、更穩(wěn)定的品質(zhì)，把同一套盈利模型復(fù)制到上千家門店。 支撐這個能力的，既不是營銷能力，也不是品牌影響力，而是底層的系統(tǒng)能力。在所有系統(tǒng)能力里，最容易被低估、也最難快速補(bǔ)齊的，就是連鎖營建能力。 當(dāng)門店只有10家的時候，營建只是執(zhí)行環(huán)節(jié)；當(dāng)門店開到100家的時候，營建就開始直接影響整體利潤；當(dāng)門店開到1000家以上的時候，營建能力直接決定企業(yè)生死。 連鎖行業(yè)的終局競爭，拼的不是誰賣得更好，而是誰的成本結(jié)構(gòu)更健康、更有優(yōu)勢。 而成本結(jié)構(gòu)，從來不是靠財(cái)務(wù)做賬能優(yōu)化出來的，它早在門店落地的時候，就已經(jīng)被寫進(jìn)實(shí)體空間里了。 到這個時候，營建早就不再是簡單的工程項(xiàng)目，而是支撐連鎖企業(yè)發(fā)展真正的底層操作系統(tǒng)。 很多企業(yè)都在拼了命搶增長，而真正的高手，從源頭就已經(jīng)把利潤設(shè)計(jì)好了。

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