出品/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

撰文/王洪濤

當(dāng)下國內(nèi)零售市場中，倉儲會員店的自有品牌商品占比已經(jīng)超過30%，某頭部倉儲會員店在華年銷售額突破千億，自有品牌在其中貢獻(xiàn)了極為可觀的份額；頭部新零售企業(yè)中，也有35%的銷售額來自自有品牌板塊；即便是區(qū)域本土零售企業(yè)，也有不少商家的自有品牌占比達(dá)到15%到40%之間。

從數(shù)據(jù)來看，自有品牌儼然已經(jīng)成為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的“標(biāo)配”，但在熱度背后，有幾個問題值得從業(yè)者冷靜思考：零售自有品牌的本質(zhì)究竟是什么？它和普通貼牌生產(chǎn)有什么區(qū)別？中國零售企業(yè)做自有品牌，到底該選擇什么樣的發(fā)展路徑？

01

并非全新事物，卻是時代新課題

自有品牌的發(fā)展歷史，比很多從業(yè)者想象的要久遠(yuǎn)得多。

早在1884年，英國瑪莎百貨從露天小攤位起步，到1928年就推出了專屬自有品牌St Michael，后來這個品牌覆蓋了瑪莎百貨80%以上的商品，從紡織用品到日常食品，幾乎全品類都覆蓋了自有品牌?，斏儇浀陌l(fā)展思路非常清晰：跳過層層中間商，直接對接生產(chǎn)工廠，由零售商自己定義商品的規(guī)格和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

這就是自有品牌的早期雛形：零售商從“售賣他人品牌商品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸x專屬商品”。

發(fā)展到上世紀(jì)70年代，歐洲折扣超市把自有品牌推向了新的發(fā)展高度。德國阿爾迪超市幾乎90%以上的商品都是自有品牌，同時把SKU精簡到極致，依托巨大的單品類采購規(guī)模，加上極致的運營效率和成本管控，把商品價格壓到讓同行難以競爭的位置。

美國開市客（Costco）的自有品牌Kirkland Signature，占比從2006年的15%提升到如今的超過30%，已經(jīng)成為全美規(guī)模最大的消費品品牌之一——需要注意的是，它不只是最大的自有品牌之一，而是全品類最大的消費品品牌之一。這就意味著，在很多品類當(dāng)中，Kirkland Signature的銷量已經(jīng)超過了大眾熟知的頭部全國性品牌。

日本7-Eleven則走出了完全不同的路線，它的自有品牌集中布局在鮮食品類，包括飯團(tuán)、便當(dāng)、烘焙產(chǎn)品、關(guān)東煮等，依托每日三次的配送體系保障鮮食的新鮮度。這些鮮食自有品牌不是“低價替代品”，而是7-Eleven和其他零售渠道形成差異的核心競爭力，消費者到7-Eleven消費，不是因為價格便宜，而是因為“只有這里能買到我想要的商品”。

從瑪莎百貨到阿爾迪，從Costco到7-Eleven，自有品牌已經(jīng)發(fā)展了一百多年，但核心邏輯始終沒有改變：零售商從商品搬運者，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨蠖x者——不再是市場有什么就賣什么，而是消費者需要什么，我就打造什么商品。

這個核心邏輯放到當(dāng)下的中國零售市場，依然完全適用。

02

不同基因，不同發(fā)展路徑

國際頭部企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗值得研究借鑒，但完全不能照搬。因為不同零售企業(yè)的品牌基因不同，覆蓋市場不同，面對的消費者需求也不同，所以自有品牌的發(fā)展打法自然也存在差異。

第一種是極致效率路線，代表企業(yè)是阿爾迪。阿爾迪的SKU精簡到驚人的程度：普通常規(guī)超市通常會有兩三萬個SKU，阿爾迪只保留一千多個。SKU精簡帶來的優(yōu)勢就是單品類采購量極大，對供應(yīng)商的議價能力更強，能把成本控制到極致。在這個模式里，自有品牌不是額外增收的項目，而是整個商業(yè)模式的核心基礎(chǔ)。

第二種是品質(zhì)嚴(yán)選路線，代表企業(yè)是Costco。Kirkland Signature不追求價格最低，核心目標(biāo)是“同等品質(zhì)下，價格最具競爭力”。Costco的策略是找到每個品類里頭部優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，通過自有品牌的模式拉低商品售價，很多消費者都能感受到，Kirkland Signature的品質(zhì)不輸給一線全國性品牌，但價格能低20%到30%，因此用戶復(fù)購率非常高。

圖為：Kirkland Signature來源：開市客（Costco）官網(wǎng)

第三種是鮮食差異化路線，代表企業(yè)是7-Eleven。它的自有品牌不追求全品類覆蓋，而是聚焦在鮮食這個“便利店核心競爭力”上，飯團(tuán)、便當(dāng)、甜點這類商品，在其他渠道很難買到同等品質(zhì)和新鮮度的產(chǎn)品。7-Eleven通過自建中央廚房、搭建嚴(yán)格品控體系、布局高頻配送網(wǎng)絡(luò)，把鮮食做成了同行難以復(fù)制的競爭壁壘。

第四種是品質(zhì)溢價路線，代表企業(yè)是山姆會員商店。山姆的自有品牌價格不比全國性品牌便宜，部分商品甚至價格更高，但消費者依然愿意買單，核心原因是信任——信任門店的選品眼光，信任門店的品質(zhì)管控能力。發(fā)展到這個階段，自有品牌已經(jīng)從“低價替代”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌焚|(zhì)首選”。

圖為：山姆會員商店無錫惠山店來源：沃爾瑪官網(wǎng)

從中我們可以得到一個重要啟示：以上四種發(fā)展路徑，沒有哪一條是絕對的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，核心是找到匹配自身企業(yè)的方向——你的目標(biāo)消費者是誰、你的核心優(yōu)勢在哪里、你的供應(yīng)鏈能力能支撐什么規(guī)模的布局。

03

底層邏輯

——不是簡單貼牌，是選品能力的外在呈現(xiàn)

聊到這里，必須厘清一個容易混淆的概念：自有品牌和貼牌生產(chǎn)，完全是兩回事。

貼牌生產(chǎn)的邏輯是：找到代工廠，在現(xiàn)成產(chǎn)品上貼上自己的品牌標(biāo)簽，就放到貨架售賣，很少深入思考產(chǎn)品是否匹配消費者需求、和市場現(xiàn)有商品有什么差異。這種模式門檻低、見效快，但幾乎沒有任何競爭壁壘。

自有品牌的邏輯是：基于對消費者需求的深度洞察，定義商品的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、品質(zhì)、價格，再找到最合適的供應(yīng)鏈落地生產(chǎn)。商品最終能不能獲得市場認(rèn)可，核心取決于零售商對消費者需求的理解深度，以及對供應(yīng)鏈的掌控能力。

做自有品牌，高毛利不是最終目標(biāo)，差異化才是。很多零售企業(yè)做自有品牌的出發(fā)點是“自有品牌毛利更高”，這個說法本身沒錯，但如果只盯著毛利，很容易走入“低價低質(zhì)賺快錢”的誤區(qū)。自有品牌最大的價值不是多賺幾個點的毛利，而是打造“只有在我這里能買到”的專屬感，有了差異化，才能讓消費者形成非來不可的理由。

規(guī)模是做自有品牌的前提。不是所有零售企業(yè)都能做自有品牌，沒有足夠的門店體量和銷售規(guī)模，和供應(yīng)商談合作時沒有議價權(quán)，單品類成本降不下來，品質(zhì)管控也很難到位。目前做得好的自有品牌，背后都有龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和銷售規(guī)模做支撐。

消費者信任是自有品牌的核心資產(chǎn)。消費者愿意購買你的自有品牌，本質(zhì)上是信任零售品牌本身，這種信任不是一朝一夕能建成的，是長年累月靠好商品、好服務(wù)、好體驗積累出來的。信任建立之后，自有品牌就會擁有自主生命力——消費者會主動尋找你的自有品牌商品，而不是在貨架上偶然發(fā)現(xiàn)。

04

熱潮背后的行業(yè)隱憂

當(dāng)下自有品牌的發(fā)展熱潮確實在加速，據(jù)了解，近兩三年來，國內(nèi)平均每家零售商每年新開發(fā)的自有單品數(shù)量翻了不止一倍，部分企業(yè)每年新增的自有品牌SKU甚至達(dá)到幾百個。

數(shù)字看起來很漂亮，但背后隱藏的問題也不少。

首先是跟風(fēng)跟風(fēng)嚴(yán)重，看到頭部企業(yè)做自有品牌獲得收益，很多企業(yè)就盲目跟風(fēng)進(jìn)場，但缺少對消費者需求的深度挖掘，產(chǎn)品開發(fā)變成“別人做什么我就做一個類似的”，最終結(jié)果就是高度同質(zhì)化——不同超市的自有品牌，包裝越來越像，價格越來越接近，消費者根本分不清差異。

其次是SKU泛濫，部分企業(yè)一年開發(fā)上百個自有品牌單品，但最終能存活下來的寥寥無幾。SKU過多過散，沒有聚焦核心品類，消費者根本記不住，更嚴(yán)重的是，大量滯銷的自有品牌最終會變成庫存，產(chǎn)生大量損耗。

第三是品質(zhì)參差不齊，部分企業(yè)把自有品牌當(dāng)成“賺高毛利的工具”，找報價最低的代工廠，用最低的成本生產(chǎn)出看起來差不多的商品，短期確實能多賺幾個點毛利，但長期會消耗消費者對零售品牌的信任，得不償失。

最后是區(qū)域零售企業(yè)的兩難困境，對于體量偏小的區(qū)域零售商來說，做自有品牌面臨“做不了”和“做了虧”的尷尬：門店數(shù)量不夠，單品類規(guī)模上不去，供應(yīng)鏈成本降不下來，品質(zhì)和價格都很難形成競爭力；但如果不做自有品牌，面對全國連鎖和頭部倉儲會員店的擠壓，又缺少差異化的競爭武器。

這些問題的根源，大多指向同一個核心：很多企業(yè)把自有品牌當(dāng)成一個短期項目來做，而不是作為企業(yè)長期戰(zhàn)略布局。

05

中國零售自有品牌該如何發(fā)展？

回到最核心的問題：中國零售企業(yè)的自有品牌，到底該走什么樣的路？

雖然沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案，但可以梳理出清晰的發(fā)展方向。

有一個參考框架：可以把自有品牌的進(jìn)化分為三個階段。

第一階段，“低價替代”：用自有品牌替代低毛利的全國性品牌，核心賣點是“品質(zhì)差不多，價格更低”，這是很多企業(yè)目前所處的階段，也是最容易進(jìn)入的階段，但門檻低也就意味著壁壘低，競爭對手很快就能復(fù)制跟上。

第二階段，“品質(zhì)對標(biāo)”：自有品牌的品質(zhì)不輸給全國性一線品牌，但價格更有競爭力，這個階段需要零售商對供應(yīng)鏈有較強的掌控力，對消費者需求有較深的理解，目前國內(nèi)不少頭部企業(yè)正在從第一階段向第二階段過渡。

第三階段，“獨家定義”：自有品牌不再是任何全國性品牌的替代品，而是消費者主動搜索選擇的目標(biāo)——“我就是想要這個品牌的商品”，這個階段需要強大的選品能力、研發(fā)能力和品牌運營能力，門檻很高，但一旦建立起來，競爭壁壘也最高。

從第一階段到第三階段，不是誰先進(jìn)入第三階段誰就贏，而是要找到適合自己企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏和路徑。

對于大型全國連鎖和倉儲會員店來說，本身有體量有資源，可以嘗試向第二、第三階段進(jìn)階；對于區(qū)域連鎖來說，硬拼規(guī)模不現(xiàn)實，可以聚焦細(xì)分品類——把某一個品類做到極致，比所有品類都做得“還行”有價值得多，做聯(lián)名開發(fā)、挖掘區(qū)域特色商品、產(chǎn)地直采自有品牌，都是區(qū)域連鎖可以嘗試的方向。

還有一點值得關(guān)注：數(shù)字化正在改寫自有品牌的行業(yè)規(guī)則。過去開發(fā)自有品牌周期長、試錯成本高，現(xiàn)在有了消費數(shù)據(jù)分析和AI輔助選品，零售商可以更精準(zhǔn)地捕捉消費者需求，更快地完成產(chǎn)品測試和迭代。這意味著自有品牌的進(jìn)入門檻在降低，但同時也意味著競爭會更激烈——“摸著石頭過河”的時代已經(jīng)過去，“依托數(shù)據(jù)找方向”的時代已經(jīng)到來。

06

自有品牌是零售企業(yè)的專屬“身份證”

最后分享一點個人看法。

對于自有品牌，既不應(yīng)該神化，也不應(yīng)該輕視，它不是解決零售企業(yè)所有問題的萬能藥，但確實是一把打開差異化競爭大門的鑰匙。

如果兩家超市賣著完全一樣的品牌、完全一樣的商品、完全一樣的價格，消費者憑什么選擇你？如果線上購物越來越便利，消費者為什么還要專門走進(jìn)你的門店？

自有品牌給出的答案是：因為只有在這里，才能買到這些專屬商品。

從這個意義上來說，自有品牌就是零售企業(yè)的“身份證”——它代表了你的品牌定位，代表了你能讀懂哪類消費者，代表了你能給市場提供什么樣的獨特價值。

未來零售行業(yè)的分化，自有品牌運營能力會是關(guān)鍵的分水嶺之一：做得好的企業(yè)，會越來越擁有自己的品牌“性格”和辨識度；做不好的企業(yè)，會越來越淪為“什么都賣，但什么都不特別”的普通渠道。

自有品牌對零售企業(yè)來說，不是“可選項”，而是“必答題”。

但這道題的答案不在別人那里，而在消費者那里。

*作者系中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長兼秘書長

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