在外賣補(bǔ)貼之外，即時(shí)零售的戰(zhàn)火已經(jīng)從線上蔓延到線下，徹底推動(dòng)了線上線下零售行業(yè)的融合與格局重塑。

當(dāng)下零售業(yè)態(tài)分化愈發(fā)明顯：走硬折扣路線的盒馬超盒算NB、美團(tuán)快樂(lè)猴正在快速鋪開門店，靠著極致性價(jià)比、精簡(jiǎn)SKU、直擊民生需求的策略快速扎根社區(qū)，搶走了大量客流；而以永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家為代表的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，卻在這波行業(yè)浪潮中不斷閉店收縮，客流持續(xù)下滑。

這種冷熱不均的行業(yè)現(xiàn)狀，剛好印證了零售行業(yè)永遠(yuǎn)成立的核心規(guī)律：得消費(fèi)者得市場(chǎng)，順消費(fèi)趨勢(shì)贏未來(lái)。

主打中高端消費(fèi)場(chǎng)景的山姆超市，過(guò)去一年多次因?yàn)檫x品引發(fā)爭(zhēng)議，可大家原本以為增長(zhǎng)乏力的沃爾瑪集團(tuán)，市值卻已經(jīng)突破了1萬(wàn)億美元，作為零售企業(yè)成功擠進(jìn)了英偉達(dá)、蘋果、微軟等科技巨頭齊聚的萬(wàn)億美元市值俱樂(lè)部。

在中國(guó)市場(chǎng)，山姆貢獻(xiàn)了沃爾瑪七成的營(yíng)收與利潤(rùn)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)利潤(rùn)早已薄得像紙，而沃爾瑪近來(lái)憑借自有品牌沃集鮮突然走紅，還被消費(fèi)者稱為“山姆平替”。

9.9元就能買到1升裝牛奶，山姆同款的瑞士卷、麻薯、黑松露火腿蘇打餅干，如今都能在沃爾瑪?shù)奈旨r貨架上找到，還在小紅書等社交平臺(tái)成為資深吃貨公認(rèn)的寶藏單品。

不少網(wǎng)友在社交平臺(tái)發(fā)帖感慨“入坑沃爾瑪之后就再也出不來(lái)了”“沃爾瑪這波怕是得到了高人指點(diǎn)”，這些爆款分享，幾乎都離不開同一個(gè)核心關(guān)鍵詞——「沃集鮮」。

當(dāng)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)零售還在泥潭里掙扎，沃爾瑪已經(jīng)提前轉(zhuǎn)型上岸，還公開宣布年內(nèi)將完成超100家門店的升級(jí)改造，同時(shí)開出多家新店。

復(fù)刻山姆的爆品路線，背靠同一供應(yīng)鏈體系推出自有品牌沃集鮮，沃爾瑪這波翻紅，還有什么不為人知的秘訣？

小而精的山姆平替

消費(fèi)社會(huì)研究學(xué)者三浦展曾經(jīng)提出，人類社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入第五消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)者的價(jià)值觀和消費(fèi)觀念，正在從“追求物質(zhì)占有”轉(zhuǎn)向“追求精神滿足、構(gòu)建社交關(guān)系、尋找消費(fèi)意義”。

這個(gè)階段的消費(fèi)者可以總結(jié)出“7S”特征：Slow慢節(jié)奏、Small小圈層、Sober理性化、Sincere重真誠(chéng)、Simple極簡(jiǎn)風(fēng)、Social重社交、Sustainable可持續(xù)。

放到當(dāng)下新零售的格局里看，沃爾瑪能夠靠著自有品牌沃集鮮重新打動(dòng)中產(chǎn)消費(fèi)者，在經(jīng)濟(jì)變局里踩中風(fēng)口，核心原因就是讀懂了新一代消費(fèi)者的價(jià)值觀，而做自有品牌相當(dāng)于給消費(fèi)者做“獨(dú)家定制”，正是吸引用戶的關(guān)鍵手段。

會(huì)員制山姆的成功，靠的就是嚴(yán)選高性價(jià)比爆品，搭建了很強(qiáng)的供應(yīng)鏈壁壘。但山姆的商品大多都是大包裝：動(dòng)輒二十幾個(gè)的可頌、一整只的烤雞、分量超大的蝦片，不僅要先花幾百塊辦會(huì)員，很多商品買回去小家庭根本吃不完，大包裝總價(jià)也更高，對(duì)單身人群和小家庭很不友好。

沃集鮮最大的優(yōu)勢(shì)，就是直接共享山姆的全球供應(yīng)鏈和產(chǎn)地直采體系，保留了山姆的高品質(zhì)，同時(shí)改成小包裝做成了mini版山姆。

再看沃集鮮的運(yùn)營(yíng)思路，它直接打出了“EDLP（Everyday Low Price 天天平價(jià)）”的招牌，完全沒(méi)有高端品牌的架子。

消費(fèi)者口碑最好的沃集鮮4.0純牛奶，只要9.99元就能買到1升，小包裝版的網(wǎng)紅瑞士卷、原味麻薯也只要9塊9，多數(shù)商品通過(guò)微調(diào)配料表，實(shí)現(xiàn)了單價(jià)和分量同時(shí)下調(diào)。

分量剛好夠一天吃完，不用囤貨放冰箱占地方。有網(wǎng)友在社交平臺(tái)感慨，現(xiàn)在精品烘焙都賣到人均六十了，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格便宜得好像回到了好幾年前的小縣城，甚至還有人開玩笑說(shuō)“集團(tuán)要放棄山姆，轉(zhuǎn)用沃集鮮討好中產(chǎn)”。

零會(huì)員費(fèi)門檻、小包裝加親民定價(jià)，沃集鮮精準(zhǔn)擊中了山姆沒(méi)有覆蓋到的群體——城市和縣城的中產(chǎn)小家庭、單身消費(fèi)人群。

從這點(diǎn)來(lái)看，沃集鮮搶的不只是被山姆的會(huì)員費(fèi)和大包裝擋在門外的潛在用戶，還有盒馬鮮生、小象超市這些品牌的原有客群。

渠道布局上，沃爾瑪也從社區(qū)店切入，開始積極探索新門店模型。2025年12月，沃爾瑪在深圳一口氣新開了4家社區(qū)店，2026年4月，成都金牛店的新一代門店正式亮相，在更緊湊的門店空間里，擺滿了沃集鮮商品，持續(xù)強(qiáng)化生鮮食品的“新鮮”標(biāo)簽。

沃集鮮發(fā)力之后，確實(shí)如網(wǎng)友所說(shuō)，不少山姆會(huì)員都選擇退卡轉(zhuǎn)投沃爾瑪。很多單身的消費(fèi)者退了山姆會(huì)員，有空就去沃爾瑪補(bǔ)貨，既能體驗(yàn)逛實(shí)體超市的煙火氣，還能挑到不同規(guī)格的高性價(jià)比奶制品。

沃爾瑪大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型落子

沃集鮮的這一系列調(diào)整，本質(zhì)上是呼應(yīng)沃爾瑪整體的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

沃爾瑪最早從美國(guó)中西部小鎮(zhèn)的雜貨鋪?zhàn)銎穑?996年把大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)引入中國(guó)，之后鋪開全國(guó)。六十多年來(lái)，沃爾瑪一直跟著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)調(diào)整自身策略，不斷推新品改打法，始終在擁抱變化。

隨著電商崛起、消費(fèi)者習(xí)慣改變、社區(qū)零售不斷沖擊，以沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)遇到了極大挑戰(zhàn)。從2016年開始，沃爾瑪大賣場(chǎng)就呈現(xiàn)出明顯的收縮趨勢(shì)，2020財(cái)年，沃爾瑪在中國(guó)還有412家大賣場(chǎng)門店，到2025財(cái)年已經(jīng)縮減到大約280家。

2018年沃爾瑪開始試水社區(qū)店業(yè)務(wù)，2019年，自營(yíng)自有品牌Marketside沃集鮮正式推出，但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這個(gè)品牌都不溫不火，沒(méi)有激起太大水花。

2023財(cái)年，沃爾瑪營(yíng)收增長(zhǎng)但利潤(rùn)沒(méi)有跟上，沃爾瑪高管也坦言，高通脹壓力下，消費(fèi)者越來(lái)越傾向于少買非必需品，零售行業(yè)利潤(rùn)率還會(huì)進(jìn)一步下滑。

同一時(shí)期，盒馬開啟了折扣化品牌化轉(zhuǎn)型，永輝等傳統(tǒng)商超也紛紛學(xué)習(xí)胖東來(lái)的模式進(jìn)行調(diào)整，混沌之中，自有品牌的價(jià)值開始凸顯出來(lái)。

沃爾瑪在美國(guó)晚一年推出了對(duì)標(biāo)高端超市的全新自有品牌Bettergoods，2025年，當(dāng)旗下山姆品牌多次陷入爭(zhēng)議時(shí)，沃爾瑪官宣中國(guó)市場(chǎng)的沃集鮮完成了品牌煥新升級(jí)，還公開表示“我們不再把財(cái)務(wù)指標(biāo)放在第一位”。

布局“小、精、近”的社區(qū)店，發(fā)力自有品牌沃集鮮，相比國(guó)內(nèi)本土零售品牌，沃爾瑪這一步其實(shí)走得晚了。

沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購(gòu)官祝駿曾公開表示：“沃集鮮存在的唯一意義，就是填補(bǔ)那些需求一直清晰存在、卻被主流市場(chǎng)長(zhǎng)期忽略的空白，甚至是消費(fèi)者自己都沒(méi)發(fā)現(xiàn)的需求。沃集鮮的使命從來(lái)不是跟隨，而是創(chuàng)造?！?/p>

基于市場(chǎng)調(diào)研，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在消費(fèi)者越來(lái)越偏好配料干凈健康的食品，于是把「簡(jiǎn)單為鮮」作為沃集鮮的品牌核心，定下了“配料簡(jiǎn)單、原料鮮、產(chǎn)地鮮、體驗(yàn)鮮”的標(biāo)準(zhǔn)，并且把產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率、社交平臺(tái)凈推薦值、品牌凈推薦值，放在了市占比、毛利、SKU數(shù)量這些傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)前面。

靠著“近場(chǎng)式”社區(qū)店布局加上數(shù)字化提效，沃爾瑪提出了“10分鐘步行生活圈”的概念，消費(fèi)者既可以線下逛街，也可以線上下單，享受極速達(dá)、準(zhǔn)時(shí)達(dá)、全城配等服務(wù)，便利性提升了很多。

選品上，沃集鮮只聚焦大約2000個(gè)核心SKU，重點(diǎn)打磨自有品牌和共創(chuàng)商品，其中沃集鮮商品占比超過(guò)20%；價(jià)格上則堅(jiān)持平價(jià)定位，9.99元價(jià)格帶就覆蓋了烘焙、果汁、早餐水餃包子、濃湯面等多個(gè)品類。

其實(shí)沃爾瑪做平價(jià)路線不是第一天了，甚至還有分析師提出了一個(gè)「沃爾瑪衰退信號(hào)指數(shù)」用來(lái)衡量經(jīng)濟(jì)走勢(shì)：如果沃爾瑪股價(jià)表現(xiàn)比全球奢侈品指數(shù)更好，就說(shuō)明消費(fèi)者正在主動(dòng)縮減非必要開支。今年沃爾瑪股價(jià)已經(jīng)上漲了大約18%，表現(xiàn)明顯優(yōu)于大盤……

社區(qū)零售賽道的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

從被無(wú)數(shù)人唱衰“快要倒閉”的夕陽(yáng)企業(yè)，到成為全球第一零售商，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展剛好印證了創(chuàng)始人山姆·沃爾頓總結(jié)的經(jīng)營(yíng)理念：“零售業(yè)成功的秘訣，就是滿足顧客的需求”。

沃爾瑪用“小精近”的社區(qū)店模式，實(shí)現(xiàn)下樓就能買、即時(shí)滿足需求，打通了社區(qū)零售的最后一環(huán)。

大賣場(chǎng)滿足消費(fèi)者周末一站式慢逛的需求，山姆會(huì)員店服務(wù)追求高品質(zhì)的大家庭，社區(qū)零售滿足家門口的日常消費(fèi)需求，背后的戰(zhàn)略邏輯是大店托底、小店滲透、山姆拉高品牌定位，三種業(yè)態(tài)協(xié)同實(shí)現(xiàn)了全時(shí)段、全場(chǎng)景、全客群覆蓋。

沃爾瑪想要靠社區(qū)生態(tài)贏得消費(fèi)者，其實(shí)面臨著多維度的挑戰(zhàn)。

一方面，小型社區(qū)店對(duì)運(yùn)營(yíng)效率要求非常高；另一方面，國(guó)內(nèi)成熟的社區(qū)零售業(yè)態(tài)已經(jīng)非常多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格外激烈。

盒馬背靠阿里，有完整的生態(tài)和數(shù)字技術(shù)支撐，盒馬超盒算NB的全國(guó)門店已經(jīng)超過(guò)400家；美團(tuán)快樂(lè)猴和京東折扣店靠著自身的數(shù)智化供應(yīng)鏈，主打下沉市場(chǎng)真低價(jià)；根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，奧樂(lè)齊在中國(guó)的門店數(shù)量也已經(jīng)突破100家，同樣走自有品牌、精簡(jiǎn)SKU、高性價(jià)比的路線。

和本土品牌比起來(lái)，沃爾瑪雖然能借鑒山姆的成功經(jīng)驗(yàn)，但不管是對(duì)本土消費(fèi)者口味偏好的理解，還是門店擴(kuò)張的密度和速度，都已經(jīng)落后了很多。

比如深圳某門店的辣甜鴨脖，就有消費(fèi)者評(píng)論說(shuō)口味不南不北，看得出來(lái)沃集鮮在適配本土口味上，還有很多功課要做。

同時(shí)，三種業(yè)態(tài)協(xié)同雖然覆蓋更廣，但也存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、資源內(nèi)耗的問(wèn)題，社區(qū)店很容易和山姆、大賣場(chǎng)的客群產(chǎn)生重疊，引發(fā)內(nèi)部沖突。

在中國(guó)市場(chǎng)，沃集鮮所處的自有品牌賽道，早就是一片紅海。

2025年，全國(guó)商超企業(yè)自有品牌銷售額已經(jīng)突破3800億元，同比增長(zhǎng)17%，占整體零售規(guī)模的9.2%。自有品牌的毛利率通常比普通商品高10%-20%，早就成為社區(qū)店和商超企業(yè)的必爭(zhēng)之地。

《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2024—2025）》也顯示，平均每家零售商每年新開發(fā)的自有產(chǎn)品數(shù)量，已經(jīng)從83個(gè)增長(zhǎng)到142個(gè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化。

沃集鮮和山姆選品同質(zhì)化程度高，獨(dú)家優(yōu)勢(shì)還不明顯，和外部競(jìng)品的差異化也不夠突出，如果遇到價(jià)格戰(zhàn)，很容易陷入被動(dòng)。

在最新財(cái)報(bào)發(fā)布之前，沃爾瑪宣布將裁撤1000名總部員工，用來(lái)精簡(jiǎn)冗余重疊的崗位，其實(shí)早在去年5月，這家零售巨頭就已經(jīng)裁員1500人，提前釋放了“降本增效、增長(zhǎng)不及預(yù)期”的信號(hào)，不難看出在消費(fèi)疲軟、運(yùn)營(yíng)成本高企、AI轉(zhuǎn)型的多重壓力下，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型依然步履維艱。

跳出傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的衰退困局，沃爾瑪落下社區(qū)店加自有品牌沃集鮮這枚棋子，走得很巧妙也很兇險(xiǎn)，最終能不能成功，還要看中產(chǎn)消費(fèi)者用訂單給出怎樣的答案。

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