出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

有著“日本便利店之父”稱號的零售泰斗鈴木敏文，于5月18日因心力衰竭離世，享年93歲。聽到消息時(shí)我愣了很久，哪怕清楚老爺子年事已高，訃告真的傳來時(shí)，心里還是猛地一沉。我們這一代入行零售的人，哪個(gè)不是讀著他的著作、研究著7-ELEVEn的案例成長起來的？稱他一聲“零售之神”，沒有人會質(zhì)疑。

這幾天零售人的朋友圈全是悼念內(nèi)容，有人翻出《零售的哲學(xué)》里的金句轉(zhuǎn)發(fā)，有人曬出自己門店里模仿7-ELEVEn搭建的鮮食柜臺。在一片緬懷聲里，我突然想起上周中國便利店大會上，原盒馬創(chuàng)始人侯毅說的那番“扎心話”。當(dāng)時(shí)他站在臺上直言：“如果中國便利店還抱著25年前從日本學(xué)來的老模式不放，不出五年，絕大多數(shù)品牌都會被淘汰。”

行業(yè)宗師剛剛離去，新零售的顛覆者就喊出“別迷信舊經(jīng)驗(yàn)”，兩件事湊到一起，讓我這個(gè)干了二十年零售的老兵，心里五味雜陳。

一、第一次見日本7-ELEVEn，徹底改變了我的認(rèn)知

先講一件小事。2009年我第一次去東京進(jìn)修學(xué)習(xí)，帶隊(duì)負(fù)責(zé)人專門安排了一個(gè)行程：晚上十點(diǎn)，帶我們?nèi)ゾ用駞^(qū)里的一家7-ELEVEn。我當(dāng)時(shí)還在嘀咕，不就是個(gè)便利店嗎，國內(nèi)又不是沒有，至于專門跑一趟？可推開門進(jìn)去的那一刻，我整個(gè)人都呆住了。

這家店不過一百平米左右，但店內(nèi)的燈光、貨架排布、溫度甚至空氣里的氣味，都讓人說不出來的舒服。更讓我驚訝的是，已經(jīng)晚上十點(diǎn)多，店里還有七八位顧客：剛下班的白領(lǐng)在挑飯團(tuán)，家庭主婦在柜臺交水電費(fèi)，老人在ATM機(jī)取錢，還有兩個(gè)學(xué)生在排隊(duì)復(fù)印資料。

那天回到酒店我翻來覆去睡不著，腦子里只有一個(gè)想法：我們國內(nèi)當(dāng)時(shí)那些號稱“便利店”的店鋪，本質(zhì)上還是賺價(jià)差的小賣部，可人家的便利店，已經(jīng)變成城市居民離不開的生活基礎(chǔ)設(shè)施了。

這就是鈴木敏文最厲害的地方。1973年他把美國7-ELEVEN引入日本的時(shí)候，美國的門店還只賣香煙、可樂、薯片，店面大到能讓皮卡開進(jìn)去。但鈴木敏文沒有照搬海外經(jīng)驗(yàn)，他提出了一句被全球零售人奉為圭臬的話：“不是為顧客著想，而是站在顧客的立場上思考。”

這兩句話其實(shí)有著本質(zhì)區(qū)別：“為顧客著想”是品牌站在自己角度，覺得顧客需要什么；“站在顧客立場”是挖清楚顧客到底要什么，品牌再想辦法滿足。為了踐行這句話，他在當(dāng)時(shí)做了三件離經(jīng)叛道的事：

第一、把便利店做成了市民的公共食堂。當(dāng)時(shí)日本生活節(jié)奏加快，單身家庭占比越來越高，普通居民的住房也偏小，很多人沒有時(shí)間和空間自己做飯。鈴木敏文就針對性推出了飯團(tuán)、關(guān)東煮、便當(dāng)、現(xiàn)磨咖啡這類鮮食產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)全行業(yè)都在嘲笑他：鮮食損耗大、毛利低、管理難度高，這純粹是自尋死路?？赦從久粑恼f：“顧客需要熱乎、新鮮的餐食，這就是最大的價(jià)值。”后來的結(jié)果大家都知道了，鮮食成了全球便利店的核心競爭力，直到今天，國內(nèi)90%以上的便利店都在做鮮食，源頭就是鈴木敏文的這次創(chuàng)新。

第二、堅(jiān)持區(qū)域密集開店，把單區(qū)域價(jià)值做到極致。零售行業(yè)向來講究廣鋪網(wǎng)點(diǎn)、覆蓋大范圍，鈴木敏文卻反其道而行之，搞“區(qū)域密集開店”：一個(gè)區(qū)域沒有做透站穩(wěn)之前，絕對不向外擴(kuò)張。這么做的好處很明顯：物流配送成本低、品牌能打透區(qū)域市場、總部的管理半徑也更可控。后來行業(yè)里說的“飽和式開店”“蜂窩擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)”，本質(zhì)上都是從鈴木敏文的策略學(xué)來的。

第三、把便利店變成了解決瑣事的萬能服務(wù)站。水電煤繳費(fèi)、打印復(fù)印、ATM取現(xiàn)，甚至代收快遞，鈴木敏文從來沒有把便利店定義成“賣貨的地方”，而是解決居民生活小麻煩的站點(diǎn)。日常生活里有什么不方便處理的瑣事，進(jìn)一家7-ELEVEn就能搞定，徹底把門店嵌進(jìn)了用戶的日常里。

說實(shí)話，直到今天，國內(nèi)還有不少便利店老板在糾結(jié)“到底要不要做鮮食”，可鈴木敏文五十年前就想透了：便利店的本質(zhì)不是“賣便利的商品”，而是“給顧客提供便利的解決方案”。

二、學(xué)了幾十年，為什么我們做成了四不像？

可問題來了，我們跟著鈴木敏文、學(xué)著7-ELEVEn走了幾十年，為什么現(xiàn)在侯毅會直接“掀桌子”，說照搬日系模式不出五年就會被淘汰？

其實(shí)不是鈴木敏文的理念錯(cuò)了，是我們大部分人抄作業(yè)只抄了表面結(jié)論，沒學(xué)到背后的邏輯和落地方法。

第一、把“精細(xì)化管理”學(xué)成了僵化的教條。

鈴木敏文最核心的貢獻(xiàn)，其實(shí)不是推出飯團(tuán)，而是開創(chuàng)了“單品管理”這套方法。早在上世紀(jì)80年代，他就把POS系統(tǒng)引入門店，每一款商品賣了多少、什么時(shí)候賣出去的、和天氣溫度變化有什么關(guān)聯(lián)，全部數(shù)據(jù)化管理，最終形成了“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”的運(yùn)營閉環(huán)，這套根本不是玄學(xué)，是實(shí)實(shí)在在的零售科學(xué)。

可到了我們這邊呢？很多便利店老板都訴苦：“我們也裝了信息系統(tǒng)，也天天看數(shù)據(jù)，可該缺貨還是缺貨，該滯銷還是滯銷。”為什么會這樣？因?yàn)閿?shù)據(jù)是死的，人是活的。鈴木敏文要求每個(gè)店長，每天都要結(jié)合數(shù)據(jù)做運(yùn)營假設(shè)：明天這個(gè)飯團(tuán)要備多少貨？下雨降溫要不要多進(jìn)點(diǎn)關(guān)東煮？可我們這邊呢？很多店長完全照著系統(tǒng)自動生成的補(bǔ)貨單拿貨，連腦子都懶得動一下，精細(xì)化自然就成了空談。

第二、把“鮮食戰(zhàn)略”學(xué)成了同質(zhì)化內(nèi)卷。

你隨便去國內(nèi)一線城市的核心商圈，走進(jìn)任何一家品牌便利店——不管是日系的7-ELEVEn、全家、羅森，還是本土的美宜佳、天福——貨架上的商品幾乎一模一樣：相似的飯團(tuán)、同配方的關(guān)東煮、差不多口味的便當(dāng)。

這種情況下，消費(fèi)者憑什么非要選你家？根本沒有差異化的理由。

而且我們還犯了一個(gè)核心錯(cuò)誤：直接照搬日本的商品結(jié)構(gòu)，卻完全沒有適配中國的消費(fèi)習(xí)慣。日本人習(xí)慣吃冷便當(dāng)，常溫放置半天也能接受；可中國人愛吃熱食、口味重，更追求帶鍋氣的餐食。日本是成熟的“一人食”社會，單身人士買個(gè)飯團(tuán)就能解決一頓飯；可中國有家庭、辦公、社區(qū)等多元消費(fèi)場景，媽媽要給孩子買早餐、老人要吃軟爛好消化的食物、年輕人要控卡吃輕食，一個(gè)冷冰冰的日式三角飯團(tuán)，根本滿足不了這么多需求。說白了，不是鮮食這條路走不通，是照搬過來的日式鮮食，不符合中國消費(fèi)者的需求。

第三、把“加盟擴(kuò)張”學(xué)成了割加盟商韭菜。

日本7-ELEVEn的加盟模式，本質(zhì)是總部和加盟店的“命運(yùn)共同體”：總部和門店一起賺錢、一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，總部提供成熟的供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)、品牌運(yùn)營支持，加盟店負(fù)責(zé)落地執(zhí)行和日常運(yùn)營。

可到了我們國內(nèi)呢？很多品牌把加盟做成了賣品牌授權(quán)，加盟商交了加盟費(fèi)、裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)之后，總部就基本不管了。不僅進(jìn)貨價(jià)偏高、選品死板僵化，連培訓(xùn)都敷衍潦草。加盟商賺不到錢，就只能偷工減料、賣假貨、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，最后消費(fèi)者體驗(yàn)越來越差，品牌口碑崩盤，所有人都做不下去。

三、侯毅的五年淘汰論，聽完之后我拍了桌子認(rèn)同

上周CCFA中國便利店大會上，侯毅說完“五年淘汰論”之后，臺下沉默了很久。

說實(shí)話，我一開始心里有點(diǎn)不舒服。我們這些干了近二十年的老零售，對日系模式多少都有感情，7-ELEVEn是我們的啟蒙老師，鈴木敏文是我們的精神偶像，說“別再迷信日系模式”，好像直接否定了我們這半輩子的從業(yè)經(jīng)歷。

可靜下心仔細(xì)想，侯毅說得沒錯(cuò)。

他不是要否定鈴木敏文，他是在點(diǎn)醒我們這些“學(xué)生”：學(xué)的時(shí)候太僵化，根本沒結(jié)合國內(nèi)市場調(diào)整。

侯毅的核心觀點(diǎn)，其實(shí)可以總結(jié)成三句：

第一、別再追求千店一面，要做到千店千面。

第二、別再賣符合日本人口味的飯團(tuán)，要做適合中國胃的熱鮮食。

侯毅提出，中國便利店的鮮食，應(yīng)該按照不同場景重構(gòu)：

·商圈/社區(qū)混合店：要打造目的性爆品。讓消費(fèi)者專門為了你家那一碗熱酸辣粉、一個(gè)現(xiàn)烤紅薯、一份鹵味拼盤跑過來，而不是只能讓人順便買個(gè)飯團(tuán)。

·純社區(qū)店：要做家庭折扣化。把那些低毛利、占空間的休閑零食騰出去，聚焦烘焙、冷藏食品、大包裝鮮奶雞蛋這類剛需品，讓小區(qū)居民把門店當(dāng)成“家里的第二冰箱”。

·寫字樓店：要做中式一人餐。別再推日式冷便當(dāng)，做雜糧飯+輕食沙拉+熱湯+鹵味的組合，新鮮健康還有鍋氣，更符合國內(nèi)上班族的需求。

第三、別再靠收通道費(fèi)盈利，要回歸靠商品賺錢的本質(zhì)。

這句話其實(shí)最扎心。國內(nèi)很多便利店的盈利模式，根本不是賣商品給消費(fèi)者賺差價(jià)，而是把貨架租給供應(yīng)商收通道費(fèi)。一個(gè)新品想進(jìn)門店，先要交進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、端架費(fèi)……一圈費(fèi)用收下來，供應(yīng)商只能把成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上，最后商品價(jià)格虛高、品質(zhì)下降，吃虧的還是品牌和用戶。

當(dāng)年鈴木敏文是怎么做的？他親自跑工廠、跑農(nóng)場，和供應(yīng)商一起開發(fā)商品，砍掉中間環(huán)節(jié)，做出了性價(jià)比超高的自有品牌商品。7-ELEVEn的自有品牌毛利高、復(fù)購率高，才是真正的核心競爭力。

可我們國內(nèi)呢？有幾個(gè)本土便利店真的把自有品牌做起來了？太少太少。

四、中國便利店的未來，要我們自己蹚路出來

鈴木敏文這一輩子，只做了一件事：把一間幾十上百平的小店，價(jià)值挖到了極致。他留給零售行業(yè)的不是多少家門店，而是“敬畏顧客、打磨商品、精細(xì)運(yùn)營、擁抱變化”的零售哲學(xué)，這套底層邏輯，不管到什么時(shí)候都不會過時(shí)。

但哲學(xué)是通用的，具體模式必須貼合本土市場。

我們學(xué)了日系模式25年，是時(shí)候承認(rèn)了：完全照搬走不遠(yuǎn)。中國的城市密度、人口結(jié)構(gòu)、飲食習(xí)慣，還有外賣基礎(chǔ)設(shè)施、移動支付普及度，都和日本完全不同。我們有自己的優(yōu)勢，比如即時(shí)配送、社區(qū)團(tuán)購、數(shù)字化營銷，這些都是日本便利店沒有的條件。

未來五年，一定會是中國便利店的大洗牌階段。

我在這里斗膽做個(gè)預(yù)測：那些還在盲目擴(kuò)張開店、不關(guān)注單店盈利的品牌，會第一批倒下；那些還在賣日式冷飯團(tuán)、不研究本土消費(fèi)者口味的品牌，會第二批倒下；那些還在靠收通道費(fèi)賺錢、不深耕自有品牌的品牌，會第三批倒下。

而能活下來的，一定是符合這幾個(gè)特征的企業(yè)：

·心里裝著中國消費(fèi)者的真實(shí)需求，而不是抱著日系模板不放；

·手里有好吃、熱乎、高性價(jià)比的鮮食商品，而不是工業(yè)化生產(chǎn)的冷餐；

·愿意扎根到線下，清楚自己每家門店三公里范圍內(nèi)住著什么人、需要什么商品。

鈴木敏文說過一句話，我記了十幾年：“零售沒有奇跡，只有腳踏實(shí)地的努力；沒有永恒的模式，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新?！?/p>

老爺子，您一路走好。您教給我們的零售底層邏輯，我們會一直記在心里。但具體的方法路徑，請?jiān)徫覀?，必須要走適合中國市場的自己的路了。

想到這里，我在朋友圈發(fā)了一條簡短的悼念：“宗師遠(yuǎn)去，精神長存。中國零售人，當(dāng)自強(qiáng)。”

不到十分鐘，就有幾十個(gè)同行點(diǎn)贊，有人回復(fù)說：“別光感慨了，干活吧?！?/p>

是啊，好好干活吧。

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