現(xiàn)代工業(yè)革命離不開技術(shù)基石，而提到全球工業(yè)的科技創(chuàng)新先驅(qū)，就繞不開西門子。

誕生于1847年的西門子公司，從電報機起步，如今已成為涵蓋智能基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化工業(yè)、交通運輸、醫(yī)療健康和能源領(lǐng)域的全球工業(yè)巨頭。

西門子的影響力有多強？

毫不夸張地講，其譜寫了現(xiàn)代制造業(yè)的基本規(guī)則。

從電報機到發(fā)電機，從電車到工業(yè)“皇冠明珠”的超級重燃汽輪機，西門子創(chuàng)造了無數(shù)個第一。

經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)的炮火洗禮，卻又快速涅槃重生，西門子以超6萬項專利成為了德國現(xiàn)代制造業(yè)的標(biāo)桿。

時至今日，它仍然是一個員工超31萬，年營收達5800億人民幣（數(shù)據(jù)截至2024年年末）的巨無霸。

當(dāng)全球制造業(yè)面臨新變局，這個用電報機改寫通信史，用發(fā)電機將人類送入電力時代的百年傳奇，又將譜寫什么樣的工業(yè)進化史詩？

今天，我們解碼西門子跨越178年的生存密碼。

如同貝爾發(fā)明電話，愛迪生發(fā)明電燈，發(fā)明了直流發(fā)電機的維爾納·馮·西門子跟他們一樣，改變了世界。

需要養(yǎng)活9個弟弟妹妹的他，將科技轉(zhuǎn)變成賺錢產(chǎn)品的能力令人驚嘆。

一生發(fā)明眾多的他，創(chuàng)造出了如AT&T、通用電氣一樣的大企業(yè)——西門子公司。

維爾納如何塑造了西門子的成功基因？西門子又為何能在兩次幾乎滅頂之災(zāi)后，東山再起？

成為勇士

父親遞給8歲的維爾納一根手杖：“不用怕，去打！”

盡管內(nèi)心害怕，維爾納還是擋在姐姐面前，向兇狠的大鵝發(fā)起了進攻。

由于哥哥喪生，維爾納作為家中長子必須學(xué)會面對挑戰(zhàn)。“以后我遇到人生逆境的時候，對公鵝的勝利總是不知不覺激勵著我，不是逃避艱險，而是勇敢地和它斗爭。”維爾納回憶說。

出生于小城鎮(zhèn)的他，雖然家境一般但父親還是為他們請了家庭教師，祖母也帶著他們飽覽文學(xué)和歷史書籍，這讓維爾納和兄弟姐妹對知識都如饑似渴。雖然成績優(yōu)異，但大學(xué)高昂的學(xué)費，還是將他拒之門外。

教他大地測量的老師給絕望的維爾納帶來了一絲曙光：進入普魯士王國的工兵部隊，再進入炮兵工程學(xué)校，那里可以免費學(xué)到他想學(xué)習(xí)的科目。

維爾納當(dāng)然不會放過這個機會。

在部隊，他如饑似渴地學(xué)習(xí)物理、化學(xué)、數(shù)學(xué)等課程，他還開始嘗試發(fā)明。他說在軍隊的三年是他最幸福的時光。他永不知足地讓自己生長，“一旦成熟了，你就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點和發(fā)展點，你才會不斷地前進”。

1840年，維爾納因為和一名軍官發(fā)生沖突而被判入獄5年。但他并沒有停止試驗。在監(jiān)獄里他建了自己的實驗室，甚至開始喜歡這個能自由做研究的地方。少有人能擁有維爾納的適應(yīng)力與靈活轉(zhuǎn)型的能力。

這種精神底色讓一戰(zhàn)和二戰(zhàn)中西門子公司遭遇致命打擊時，同樣能在廢墟之中重新開花。

半年之后他的父母相繼去世，9個兄弟姐妹的生活壓在了維爾納身上。

除了發(fā)明創(chuàng)造他什么也不會，所以他只能終日埋頭研究。終于，他將一個勺子鍍上了一層金，電鍍專利在監(jiān)獄問世了。

因為這項專利，維爾納被提前釋放了。很快很多首飾商找到了維爾納。

為了維持生計，他賣掉了專利，用微薄的專利費來對抗窘迫的生活。

維爾納必須馬力全開地發(fā)明，并伺機賣出好價錢，他甚至連談戀愛的時間都沒有。

維爾納對研究、試驗的癡迷寫進了西門子公司的基因，在180年后仍然幫助企業(yè)站在時代的前沿。生活的窘迫，又讓他對市場需求洞若觀火，獲得了將前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化為熱銷產(chǎn)品的強大能力，這成為日后西門子公司準(zhǔn)確把握時代趨勢的秘密武器。

一直在破產(chǎn)邊緣艱難前行的他，隨后進入柏林大學(xué)聽課。1844年，從法國工業(yè)博覽會歸來，維爾納被深深地震撼了。他意識到自己的小發(fā)明難以改變世界，很難成大事。

1846年，他利用杜仲膠的電絕緣性能制成了通信電纜。這一年，他開始將目光轉(zhuǎn)向電報領(lǐng)域。

命運的齒輪開始轉(zhuǎn)動，一個改變世界的維爾納正在慢慢形成。

成就偉大

意識到電報技術(shù)會是時代趨勢，維爾納抱著改進電報技術(shù)的思想，在1847年發(fā)明了指針式電報機。

這一年他和伙伴約翰·喬治·哈爾斯克（下文簡稱哈爾斯克）在柏林創(chuàng)建了西門子&哈爾斯克電報機制造公司。他們在一起合作默契，維爾納提出的設(shè)想，哈爾斯克總能將這些設(shè)想變成現(xiàn)實。

1848年，西門子公司在柏林與法蘭克福之間鋪設(shè)了一條電報線路，這是德國第一條長距離電報線路。電報技術(shù)領(lǐng)域的重大突破，使他們很自然地開始了國際化。

1853年，他們承接芬蘭到克里米亞的一萬公里電報線路項目。并在此后幾年，鋪設(shè)了撒丁島至北非的深海海底電纜，參與了連接歐美大陸的電纜項目，以及從蘇伊士通往亞丁的海底電纜。

但高光時刻并沒有持續(xù)太久，技術(shù)的不成熟和施工中的冒進，讓部分線路在投入使用后不久就癱瘓了。停止合作的消息傳來，公司頓時陷入了危機。

維爾納一邊整改問題，一邊在電氣領(lǐng)域“繼續(xù)生長”。1866年，他迎來了載入史冊的發(fā)明——世界第一臺具有實用價值的發(fā)電機，將人類文明送入了電力時代（為了紀(jì)念他的貢獻，物理電路學(xué)的國際單位制，電導(dǎo)、電納、導(dǎo)納三種導(dǎo)抗的單位被命名為西門子Siemens，符號S，中文[西]）。

最初，發(fā)電機主要運用于軍事領(lǐng)域，隨著功率和負荷能力的進一步改進，維爾納發(fā)現(xiàn)它在電車和電氣發(fā)動機領(lǐng)域也有廣泛的應(yīng)用前景。

西門子成為第二次工業(yè)革命的造浪者之一。

1870年，倫敦到印度加爾各答11000公里電報線正式竣工，這條線纜將曾經(jīng)需要30天完成的信息傳遞提高到了28分鐘，成為全球通信的重要里程碑，并且線路持續(xù)使用了數(shù)十年。

走向正軌的西門子，開歐洲之先河，率先為員工推出了包括員工紅利、獎金以及養(yǎng)老和傷殘基金在內(nèi)的全面福利制度。

這些福利制度極大地提高了員工的工作熱情。

1877年，西門子公司改良了貝爾的電話機，三年內(nèi)銷量超過萬臺。這種“改良”策略是西門子的強項，它不僅避免了專利法的限制，還能讓產(chǎn)品更適合消費者的期待。

1879年，接到柏林街道安裝電燈訂單的西門子公司，在電器行業(yè)聲名大噪。不久后，它還參與了上海港的照明業(yè)務(wù)。

電氣時代所有的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都可以被“改良”，西門子進入了高速發(fā)展期。

1880年，西門子創(chuàng)造了世界上第一臺電動電梯，這項業(yè)務(wù)至今仍在為西門子創(chuàng)造利潤。

1881年，西門子建立第一個電子公共交通系統(tǒng)，并發(fā)明了世界第一輛有軌電車。第二年，世界上第一輛無軌電車又在西門子問世。1886年，西門子還制造了世界上第一艘電動輪船。

1890年，維爾納將公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給弟弟以及兒子阿諾爾德和威廉，兩年后維爾納去世。

公司并沒有因為維爾納的離世，停下前進的腳步。

唯有創(chuàng)新，才能改變世界，這是西門子的信條。1896年，西門子公司建設(shè)歐洲第一條電氣化地下鐵路，同年它的第一個醫(yī)療應(yīng)用的X射線管誕生，并在醫(yī)療領(lǐng)域不斷取得突破。1898年，西門子發(fā)明了最早的電動汽車。1899年，西門子在北京建設(shè)了中國第一條有軌電車和中國第一家發(fā)電廠。

1903年，西門子制造了當(dāng)時世界上最快的列車，時速達到每小時210公里。為了延續(xù)公司的高產(chǎn)，他們還建立了中心試驗室，并為員工修建了住宅。

天時地利人和的西門子繼續(xù)迅猛發(fā)展，但動蕩的時局卻讓西門子經(jīng)歷幾乎滅頂之災(zāi)。

兩次致命打擊

技術(shù)沒有善惡，但使用技術(shù)的人有。

作為當(dāng)時世界上最大的電氣工程公司之一，第一次世界大戰(zhàn)時，西門子在德國的軍事項目中承擔(dān)了重要角色，包括為德國及其他國家提供通信設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

一戰(zhàn)結(jié)束后，作為德國公司，西門子失去了40%的資產(chǎn)和全部海外公司的管理權(quán)。

但依靠公司的創(chuàng)新能力，借助20世紀(jì)20年代的流水線和生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化浪潮，并將那些不允許在德國生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)輸出到歐洲其他國家，西門子很快就恢復(fù)了元氣。

1924年，西門子的真空吸塵器從流水線下線，先進的生產(chǎn)線讓他擁有了較寬的行業(yè)護城河。

20世紀(jì)20到30年代，通過一系列收購，西門子很快在醫(yī)療領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢，并且在世界各地遍地開花。

1939年，西門子公司的銷售額突破10億馬克，成為世界上最大的電氣醫(yī)藥專業(yè)公司。

二戰(zhàn)期間，為德國生產(chǎn)設(shè)備的西門子公司，雇員超過20萬人，其中15萬是集中營的押犯，這段不光彩的歷史成為西門子諱莫如深的往事。

不過，1937年日軍南京大屠殺期間，時任西門子南京辦事處主任的約翰·拉貝憑借其德國國籍和納粹黨員的身份，建立南京戰(zhàn)時安全區(qū)，保護了約25萬中國平民，電影《拉貝日記》講的就是這個故事。

隨著戰(zhàn)爭的發(fā)展，德國在戰(zhàn)爭中節(jié)節(jié)潰敗，西門子的工廠和設(shè)備被炸成一片廢墟。

二戰(zhàn)中，西門子的總部和工廠被盟軍占領(lǐng)和拆除，西門子的員工和管理層被迫分散和流亡。

公司損失了總資產(chǎn)的80%，再次丟失幾乎全部海外資產(chǎn)。

這個幾乎滅頂之災(zāi)并沒有讓西門子覆滅，這一切要感謝維爾納的三兒子——卡爾·福里德里奇·西門子。

卡爾用殘存的設(shè)備加工鍋盆等日用品熬過艱難時期，此后通過德國公共服務(wù)和能源設(shè)施工程重新步入正軌。同時他將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和拓展到歐洲，在這些國家的鐵路和電力系統(tǒng)的重建中，獲得了大量機會。

短短5年，西門子公司就恢復(fù)到了戰(zhàn)前水平。

卡爾不僅幫公司熬過了難關(guān)，還重新為西門子插上了國際化的翅膀。

進入20世紀(jì)60年代，以洗衣機、電冰箱、收音機和電視機為代表的家電產(chǎn)品成為驅(qū)動經(jīng)濟恢復(fù)的主要品類之一，西門子在世界家電領(lǐng)域風(fēng)生水起。1966年，其年營收超過100億德國馬克。

面對貿(mào)易自由化帶來的國際化加速，卡爾相信唯有更專業(yè)化、更具前瞻性和技術(shù)性的專業(yè)化團隊，才能更好地掌舵西門子這艘巨輪，繼續(xù)引領(lǐng)已經(jīng)在悄然醞釀的第三次工業(yè)革命。

1968年，卡爾打破了家族經(jīng)營傳統(tǒng)，任命葛特·塔克為公司新的CEO，西門子開啟了職業(yè)經(jīng)理人時代。

一場持續(xù)數(shù)十年的噩夢緩慢開啟……

“一旦成熟了，你就開始腐爛”

創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子有一句名言——“我們決不會為了短期利益而出賣未來?！?/strong>

但葛特·塔克奉行的卻是：“我們要將每一艘從我們身邊駛過并且適合我們的船據(jù)為己有?！?/strong>傲慢的勝利者姿態(tài)，讓西門子只管張嘴吞食，忘記了看向奔騰而來的第三次工業(yè)革命。

20世紀(jì)70年代的石油危機下，很多企業(yè)開始大裁員。短短10年，塔克就投資了150個項目，并將眾多企業(yè)收入麾下。1978年，西門子成為僅次于通用的世界第二大電氣制造公司，銷售額翻番，但利潤率卻停滯不前。

葛特·塔克只在乎漂亮的財務(wù)數(shù)字，早就把維爾納的創(chuàng)新和未來拋到腦后，他注定不是第三次工業(yè)浪潮的“造浪者”。

1992年，塔克的繼任者馮必樂登上歷史舞臺。

此后的15年，馮必樂帶領(lǐng)公司一路“壯大”，吞并了1000多家公司。臃腫的西門子面臨的難題可想而知。成熟過了頭的西門子，注定開始腐爛。

西門子在洶涌來襲的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，變得老態(tài)龍鐘，股價大跌。馮必樂必須給市場一個交代。為了轉(zhuǎn)變局面，他在公司內(nèi)部引入了美國的管理體制。在外部，產(chǎn)品力衰竭的西門子開始靠給世界各地的政府官員行賄來提升業(yè)績。

2005年，柯菲德成為新的CEO。他曾采取了和當(dāng)初杰克·韋爾奇一樣的做法：大裁員、關(guān)停和出售，將美國西門子業(yè)務(wù)扭虧為盈。

掌舵西門子后，他開始為公司做減法。他果斷剝離了拖累業(yè)績的通信業(yè)務(wù)（該業(yè)務(wù)曾占到西門子整體業(yè)務(wù)的15%，這一剝離促使西門子在2007年正式啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型），并通過一系列的關(guān)停和出售，讓西門子止虧。

本想著繼續(xù)大展拳腳的柯菲德，卻在2006年被卷入了西門子“前所未有的丑聞和動蕩”。西門子高達4.2億歐元的行賄案件被曝光，雖然這些是馮必樂任下的事件，但柯菲德卻被迫辭職。

董事會迅速挑選了一位在業(yè)界享有盛譽的人來扭轉(zhuǎn)公司形象，并且制定了“振奮人心”的財務(wù)目標(biāo)。

2007年7月，羅旭德成為西門子歷史上首位非德籍、來自西門子外部的“一家之主”。他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內(nèi)部全體員工進行自檢，提升了公司形象。

面對滾滾來襲的技術(shù)浪潮，他努力地為公司注入“現(xiàn)代性”。

他繼續(xù)大刀闊斧地做減法，這讓羅旭德在公司內(nèi)部的風(fēng)評并不好。同時他通過一系列的收購，讓西門子在云計算、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域取得了一定的優(yōu)勢。但這些并沒有扭轉(zhuǎn)西門子在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的問題，頻繁的裁員讓公司人心渙散，它的醫(yī)療業(yè)務(wù)無法達成利潤目標(biāo)。

2012年，西門子無法按時向德鐵交付16列高速列車，被媒體批評：“不可能更糟糕——西門子的技術(shù)不過關(guān)”。

羅旭德提前4年結(jié)束了任期，德國《經(jīng)濟》周刊評論稱，“羅旭德從來沒有開創(chuàng)西門子的真正未來”。但不容否認的是，他給下一屆繼任者交上了一個告別歷史業(yè)務(wù)拖累，幾乎瘦身成功的西門子。

2013年8月，西門子原CFO凱颯接任CEO。上任伊始，他就宣布西門子將大裁員1.5萬人，還特地“解釋”裁員計劃是上任羅旭德制定的，自己只是執(zhí)行。通過大量的裁員，加上德國人固有的謹(jǐn)慎，凱颯開始帶領(lǐng)西門子翻盤。

彼時，工業(yè)4.0已經(jīng)是德國的國家戰(zhàn)略。2014年，凱颯開始聚焦公司的“2020公司愿景”，他將西門子的業(yè)務(wù)專注于電氣化、自動化、數(shù)字化沿線的增長領(lǐng)域（分別對應(yīng)第二次、第三次和第四次工業(yè)革命期間制造業(yè)的主要變革），并決定在利潤豐厚的數(shù)字化工業(yè)領(lǐng)域“沖浪”。

他先從公司內(nèi)部著手，開啟了一場內(nèi)部數(shù)字化自我生長，搭建跨業(yè)務(wù)新數(shù)字化服務(wù)平臺Sinalytics，并推出工業(yè)云服務(wù)項目MindSphere平臺，大數(shù)據(jù)分析服務(wù)，讓公司率先進入工業(yè)4.0時代。

然后他將自己的數(shù)字化能力和原有業(yè)務(wù)相結(jié)合，開始為企業(yè)提供數(shù)字化服務(wù)。2017年，西門子開始強調(diào)“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”概念，為企業(yè)打造數(shù)字化工業(yè)賦能，將傳統(tǒng)工業(yè)重新“改良”一遍。

2018年后，萬物互聯(lián)、數(shù)字化服務(wù)成為市場新趨勢。西門子終于再次站上了時代潮頭。2019年，西門子被《哈佛商業(yè)評論》評為近十年來數(shù)字化轉(zhuǎn)型最成功的工業(yè)制造型企業(yè)之一。如今，西門子在數(shù)字化工廠和智能制造解決方案方面處于領(lǐng)先地位，其Mind Sphere平臺也是工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的重要參與者。

從工業(yè)2.0的造浪者，到錯失工業(yè)3.0的浪尖，再到成功在工業(yè)4.0時代沖浪，西門子是否找回了維爾納的真正精神內(nèi)核，我們需要在工業(yè)5.0的未來拭目以待。

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