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從靠溫度人設破圈到推進去IP化，東方甄選在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中踩中了最容易引爆內(nèi)部矛盾的暗雷。

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經(jīng)大學西部商學院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

這段時間，東方甄選多次登上熱搜，只不過這次的熱點既不是董宇輝相關的出走傳聞，也不是自營新品爆賣，而是多位核心主播接連傳出的負面狀態(tài)：從頓頓、YoYo到不少早期入場的主播，都先后公開或私下提到自己正被焦慮、內(nèi)耗、邊緣化的情緒困擾，直指公司現(xiàn)行管理制度愈發(fā)僵化。雖然這些主播大多還沒有正式離職，但直播排期減少、崗位調(diào)整、核心黃金檔消失等變化，已經(jīng)足以讓外界感受到東方甄選內(nèi)部正在發(fā)生一場悄無聲息的人才震蕩。

曾經(jīng)憑借知識帶貨和有溫度的主播人設在紅海中殺出一條血路的現(xiàn)象級直播間，現(xiàn)在正遭遇一場深入骨髓的內(nèi)部動蕩，就連創(chuàng)始人俞敏洪也公開承認：東方甄選現(xiàn)在的管理方式出現(xiàn)了偏差，忽視了對員工的人文關懷。

這件事表面上看，是直播電商從“依賴個人IP”向“強化品牌供應鏈”轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷的陣痛——也就是降低頭部主播對品牌的影響，把用戶認知沉淀到品牌和商品本身。但往深了挖，這個問題其實戳中了所有成長型企業(yè)都會碰到的共性難題：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，到底該怎么平衡管理效率和人文溫度？怎么才能在擺脫個人依賴的同時，不寒了核心人才的心？

是人才出了問題，還是戰(zhàn)略走偏了？

中外管理傳媒：當企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)生根本性調(diào)整，新舊模式的核心要素互相沖突時，管理者要怎樣平衡“堅定推進戰(zhàn)略”和“核心團隊平穩(wěn)過渡”這兩件事？

劉百功：其實從東方甄選這個案例來看，我不認為它發(fā)生了根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。不管是傳統(tǒng)電商還是直播、新媒體電商，人貨場的底層邏輯這么多年從來沒有變過，“東方甄選”這個品牌本身，就說明它過去的選品質(zhì)量本來就不差?，F(xiàn)在大家說的從“人”轉(zhuǎn)到“貨”，更多是用戶端的變化：經(jīng)過這么多年新媒體的培養(yǎng)，消費者越來越理性了。

現(xiàn)在消費者網(wǎng)購，不再一味追網(wǎng)紅了，反而更偏好和自己身份接近的普通人帶貨。比如普通家庭主婦在日常場景里賣衣服，就很受消費者歡迎。大家不再迷信“網(wǎng)紅賣的肯定好”，網(wǎng)紅更多只是起到吸引眼球的作用。所以現(xiàn)在我們能看到，賣食品的很多是做飯的家庭主婦，賣工具的是實際使用的工人，賣衣服的是和買家身份貼近、讓人覺得真實的主播。

如果企業(yè)真的做了根本性戰(zhàn)略調(diào)整，那肯定要全力推進，但推進的同時，一定要同步做好員工的心理疏導和安撫工作。

不過企業(yè)推動變革的時候，一定要注意步驟和細節(jié)。比如變革前期要有節(jié)奏：先給整個團隊傳遞危機感，再爭取讓30%的核心骨干完全理解、認同并且支持變革，這樣整個公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能推進下去。但從外界的情況來看，東方甄選這次好像沒做好這些鋪墊工作。

中外管理傳媒：當戰(zhàn)略目標和管理方法不匹配的時候，管理者該怎么找到問題根源，避免“用戰(zhàn)術上的辛苦，掩蓋戰(zhàn)略上的錯誤”？

劉百功：首先，企業(yè)要先明確自己的戰(zhàn)略意圖是什么，而且要讓全公司達成共識。在制定戰(zhàn)略的過程中，共識有時候比方向本身更重要。我常推薦大家用“共創(chuàng)”的方法：戰(zhàn)略意圖要大家一起共創(chuàng)，或者企業(yè)家講完方向后，所有人一起討論，讓每個人都說出自己對戰(zhàn)略的理解，看能不能形成共識。方向達成共識后，戰(zhàn)略意圖和落地方法更要共創(chuàng)。比如推進節(jié)奏、實施路徑、評判標準這些內(nèi)容，都要達成共識，這些共識得靠共創(chuàng)出來，不能老板一個人說了算。如果管理者只是直接下命令，不確認核心員工是不是真的理解“為什么要做去IP化”，那戰(zhàn)略意圖和管理手段錯配幾乎是必然的。

中外管理傳媒：當組織變革讓核心人才從核心位置慢慢被邊緣化的時候，管理者該怎么提前發(fā)現(xiàn)這些信號，盡早干預？

劉百功：如果企業(yè)不是老板一言堂下指令，而是用溝通共創(chuàng)的方式推進變革，其實從員工的參與態(tài)度和積極性里很容易發(fā)現(xiàn)問題。比如管理者推新流程、新考核的時候，如果原本很活躍的員工開始消極應付——嘴上答應得好好的，行動上一點變化都沒有；開會的時候明顯不怎么發(fā)言了；甚至私下開始抱怨“反正我說了也沒用”——這些就是核心員工被邊緣化的早期信號。

怎么提前干預？其實就是反復講企業(yè)面臨的危機，反復講做這件事的原因，反復找支撐戰(zhàn)略方向的依據(jù)，這才是最重要的。很多管理者都做錯了一件事：只說要做什么，不說為什么要這么做。對于知識型的主播來說，不知道為什么要變，就會覺得自己只是被公司利用的工具。

從傳統(tǒng)雇傭關系，走向企業(yè)人才共生

中外管理傳媒：企業(yè)更換高管之后，新老管理者的管理理念有沖突，企業(yè)該怎么設計過渡機制，降低變革帶來的內(nèi)部陣痛？

劉百功：推進變革要按步驟來。新上任的領導者要先給原來的中高層講清楚為什么要變，變革要解決的危機是什么。一定要先做理念變革，之后才是業(yè)務流程、組織架構、激勵機制的變革。要按順序推進，不能盲目追求速度。尤其要避免新官上任就強硬推新政的做法，那樣只會讓核心人才更沒有安全感，加劇內(nèi)部矛盾。

中外管理傳媒：對于承載了企業(yè)核心差異化競爭力的知識型員工，傳統(tǒng)的勞動關系還適用嗎？該怎么搭建適配這類員工的柔性管理環(huán)境？

劉百功：把員工當平等的人，而不是呼來喝去的下屬；把自上而下的指令變成平等的溝通，這就是最人性化的管理。道理其實每個管理者都能說出來，但真正打從心底理解并且做到的人并不多。比如我們常說管理者要放下“小我”，成就“大我”。什么是“小我”？管理者不尊重員工的時候，就是被“小我”支配了。只有尊重才能激發(fā)知識型員工的內(nèi)在動力，要尊重他們的專業(yè)能力，不能頤指氣使把員工當工具。用平等溝通代替命令，就能很好地調(diào)動知識型員工的積極性。

當然，最核心的一點是：員工創(chuàng)造的價值能不能和收入匹配？專業(yè)能力能不能得到認可？能不能在行業(yè)里獲得相應的聲譽？對于主播來說，這些就體現(xiàn)在自己提出的選品建議能不能被采納，對直播節(jié)奏有沒有自主權，個人的外部聲譽公司會不會主動維護。

中外管理傳媒：傳統(tǒng)的雇傭式激勵對高IP價值的知識型員工是不是已經(jīng)沒用了？企業(yè)該怎么用深度利益綁定的方式留住核心人才？

劉百功：雇傭式激勵對高IP價值的知識型員工已經(jīng)失效，這種案例在行業(yè)里已經(jīng)非常多了。最根本的原因就是：如果IP主播積累了足夠多的粉絲，離開平臺自己干可能賺得比在平臺多得多。

物質(zhì)激勵是基礎。如果員工離開平臺賺的錢比在平臺多，那肯定會有人走。所以，讓員工在公司能賺到更多錢，離開公司賺不到那么多，這是留住人才的基礎。當然，尊重也很重要，只有物質(zhì)激勵沒有尊重，留不住知識型員工；但只有尊重沒有物質(zhì)，什么樣的員工都留不住。所以企業(yè)設計激勵機制的時候，可以做階梯式設計：做得越好，收入越高，自主權也越大。甚至可以針對不同的IP設計不一樣的分成模式，不要用統(tǒng)一的傭金比例一刀切。

中外管理傳媒：現(xiàn)在直播電商已經(jīng)從紅利期進入規(guī)范化轉(zhuǎn)型期，企業(yè)要怎么同時保留管理慣性要求的效率驅(qū)動，以及差異化競爭需要的個性化人才資源？

劉百功：每個行業(yè)都會從紅利期慢慢進入規(guī)范期。要保持效率，核心還是激勵人。標準化激勵在企業(yè)發(fā)展的特定階段確實有用，但對于知識型員工或者頭部主播來說，個性化需求非常高。就像明星經(jīng)紀公司，每個明星的合同、服務、策劃都不一樣，不會用統(tǒng)一的模板套。

個性化激勵一定能提升效率。所以對于核心員工，企業(yè)要有個性化的考核標準、個性化的溝通機制、個性化的獎勵機制，這樣才能保持核心員工的高競爭力。東方甄選如果想要保留核心主播的個人魅力，就必須接受一定程度的非標準化管理。

去IP化不是消滅IP，而是讓IP從唯一變成之一

中外管理傳媒：企業(yè)把“降低對頭部主播的依賴”定為戰(zhàn)略目標，這個方向是不是一定會帶來不可挽回的人才離心？有沒有更溫和可行的、擺脫個人依賴的路徑？

劉百功：其實把“頭部主播”換成“核心員工”，這是所有企業(yè)都會碰到的問題。從傳統(tǒng)企業(yè)到新媒體企業(yè)，再到國家扶持的新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)，哪個企業(yè)不靠核心員工？只不過直播電商依賴的是IP，其他企業(yè)依賴的是技術人員或者市場人員而已。

解決這個問題其實只要兩點：第一，設計好合理的分利機制，打好物質(zhì)基礎；第二，做好對員工專業(yè)和人格的尊重，滿足他們在行業(yè)內(nèi)獲得聲譽的需求。

至于可行的擺脫核心個人依賴的路徑，可以借助人工智能，尤其是現(xiàn)在的大語言模型，比如國外的OpenAI，國內(nèi)的騰訊混元這些。其實很多員工都應該對這個趨勢保持警惕。現(xiàn)在如果訓練得當，用人工智能生成短視頻、代替主播做直播帶貨，已經(jīng)能展現(xiàn)出很強的能力。但要強調(diào)的是，AI更適合代替標準化、互動性低的直播時段，真人IP帶來的情緒溫度和臨場應變能力，在可預見的未來還是不可替代的壁壘。去IP化不是要消滅所有IP，而是讓IP從原來“一個頭牌”變成“多個IP共同發(fā)展”，從唯一變成之一。

中外管理傳媒：企業(yè)該怎么搭建完整的品牌資產(chǎn)體系，建立不怕人才流動的商業(yè)壁壘？

劉百功：現(xiàn)在發(fā)展得比較好、規(guī)模比較大的新媒體公司，過去可能只做供應鏈和資源整合，但未來的發(fā)展方向，大概率是要自己做產(chǎn)品，打造自有品牌。

它們會從品牌認知切入，圍繞知名度、美譽度慢慢培養(yǎng)消費者的購物習慣。這些新媒體公司最終可能會像實體零售企業(yè)一樣，把自己的產(chǎn)品品牌做起來。比如永輝、沃爾瑪，最開始也只是零售平臺，后來自有品牌的占比越來越高?，F(xiàn)在大平臺都在走這條路，比如京東做了“京造”。真正有戰(zhàn)略眼光、堅持長期主義的公司，大概率都會往這個方向走。只要品牌資產(chǎn)足夠扎實，就算個別核心人才離開，消費者對品牌的信任依然穩(wěn)固，不會影響企業(yè)的基本盤。