中國文具雙巨頭二十年競爭復(fù)盤：晨光與得力的不同賽道突圍史
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目前晨光在國內(nèi)書寫工具市場的占有率達(dá)到25.8%，差不多是第二名得力的三倍。
但如果對比整體營收規(guī)模，得力卻差不多達(dá)到了晨光的兩倍。
同樣都是做文具生意，為什么兩家企業(yè)會走出這么大的發(fā)展差異？
01
這個(gè)故事，要從2005年的一個(gè)關(guān)鍵決策說起。
2005年，晨光做出了一個(gè)影響整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的決定：給全國所有開在校門口的文具夫妻店免費(fèi)送貨架。
不少80、90后應(yīng)該都還有印象，小時(shí)候上學(xué)放學(xué)常去的校門口文具店，大多是擁擠破舊的雜貨鋪，很多店連規(guī)整的貨架都沒有，就是老板隨便搭起一個(gè)臺面擺貨。
晨光免費(fèi)送貨架，這樣的好事沒有店主會拒絕，而且晨光還會派專人上門，給店主講解產(chǎn)品搭配思路和陳列擺放的技巧。
這個(gè)邏輯，其實(shí)和冰淇淋品牌給小賣部免費(fèi)送冰柜鋪貨是一樣的。
當(dāng)年晨光的政策甚至比快消品牌更寬松：不需要押金、不抽成，也不要求店主排他銷售不擺競品，只要把晨光的產(chǎn)品擺上去就行。
唯一的要求，就是送出的貨架上，要印上晨光大大的品牌LOGO。
這個(gè)計(jì)劃在晨光內(nèi)部叫做「晨光文具樣板店」，說白了就是用免費(fèi)貨架換來了長期的品牌曝光位。
但正是這個(gè)計(jì)劃，成為了晨光改變命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
02
在當(dāng)時(shí)的文具行業(yè)，晨光其實(shí)是個(gè)后來者。
論入行資歷，得力早在80年代就已經(jīng)在做文具生意了。
論產(chǎn)品技術(shù)，真彩當(dāng)年已經(jīng)自研了中性筆全鏈條制造技術(shù)，用戶體驗(yàn)斷層領(lǐng)先，是公認(rèn)的行業(yè)龍頭。
但晨光有一個(gè)別人比不了的優(yōu)勢：它摸透了中國文具市場的底層邏輯。
晨光創(chuàng)始人陳湖雄早在80年代就開始做文具銷售員，他非常清楚：筆是典型的低客單價(jià)、高復(fù)購品類，做這種生意，核心就是搶占渠道。
學(xué)校周邊的小文具店，看起來不起眼，卻是文具行業(yè)絕對的核心陣地。
于是他拍板推出了「文具樣板店」計(jì)劃，雖然這個(gè)計(jì)劃的成本很高，但僅僅用了3年，晨光就鋪完了三萬五千家門店，帶著LOGO的免費(fèi)貨架，把「晨光」兩個(gè)字深深刻進(jìn)了幾代中國學(xué)生的品牌認(rèn)知里。
鋪完渠道，接下來就是產(chǎn)品端的布局。
陳湖雄很清楚，硬碰硬拼產(chǎn)品品質(zhì)，晨光打不過已經(jīng)占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢的真彩，所以他選擇走快時(shí)尚路線：設(shè)計(jì)新潮好看，保持高頻上新，靠顏值打法錯(cuò)位競爭。
這個(gè)打法的目標(biāo)用戶非常清晰，就是十幾歲的青春期學(xué)生，尤其是喜歡新鮮好看小物件、手頭有一定零花錢的初中女生。
現(xiàn)在回頭看，晨光的這個(gè)玩法足足領(lǐng)先了行業(yè)近20年。
早在很多品牌還沒摸清聯(lián)名玩法的時(shí)候，晨光就已經(jīng)開始和IP合作，把當(dāng)時(shí)最火的米菲兔印在筆桿上推出聯(lián)名款了。
它還早早玩起了品牌包裝，特意在韓國開設(shè)設(shè)計(jì)部門，把自己包裝成「中韓晨光」的混血品牌。
說出來可能很多人沒意識到，在名創(chuàng)優(yōu)品把這一套模式帶火之前，晨光早就把這套設(shè)計(jì)+高頻上新的玩法跑通了一遍。
這其實(shí)是非常高明的策略。
鉛筆、橡皮、筆芯這些文具本身就是高購買頻次、高使用頻次也高丟失率的消耗品，學(xué)生每個(gè)禮拜都要去文具店逛兩三次，每次都能看到這個(gè)品牌出了新款式新產(chǎn)品，自然更愿意為新鮮好看的設(shè)計(jì)買單。
店主也能看到，晨光產(chǎn)品動銷快、不壓庫存，自然也愿意給晨光讓出更多的貨架位置。
到了2009年，晨光借著渠道優(yōu)勢順勢升級，開始大規(guī)模整合散貨的文具店，把這些店改造成掛著晨光門頭的品牌門店。
短短五年時(shí)間，就有近5000家小店換上了晨光門頭，從散落的散戶變成了晨光的正規(guī)終端。加上之前鋪的樣板貨架店，晨光已經(jīng)擁有了六萬多個(gè)零售觸點(diǎn)。
在全國學(xué)校周邊商圈的覆蓋率，已經(jīng)高達(dá)80%。
可以說，只要是在中國接受過九年義務(wù)教育的孩子，上學(xué)放學(xué)的必經(jīng)路上，大概率都會出現(xiàn)晨光的門店或貨架。
晨光用了二十多年的渠道布局，把自己一點(diǎn)點(diǎn)嵌進(jìn)了每個(gè)中國學(xué)生的日常視野里。
在學(xué)生文具這個(gè)賽道里，這個(gè)策略無疑是非常成功的。
唯一的問題是，對手根本沒打算在這個(gè)賽道和你競爭。
03
只看書寫工具這個(gè)單一品類，得力的市場占有率還不到晨光的三分之一，但對比整體文具業(yè)務(wù)的營收，兩家其實(shí)不相上下，規(guī)模都在二百四五十億左右。
得力是怎么做到的？
答案其實(shí)很簡單：買文具的不只有學(xué)生，做文具也不只有賣鉛筆橡皮這一種選擇。
得力早早找到了校園市場之外的另一個(gè)大藍(lán)海：辦公文具市場。
得力品牌正式誕生在1995年，而中國高校擴(kuò)招是1999年，兩者間隔并不遠(yuǎn)。
大學(xué)擴(kuò)招之后，每年的大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量暴漲，1999年畢業(yè)生還不到一百萬，到2009年就突破了六百萬，十年增長了六倍。同時(shí)中國加入WTO之后，對外貿(mào)易快速起飛，民營經(jīng)濟(jì)和外資企業(yè)蓬勃發(fā)展。
這些變化疊加在一起，催生了中國第一批大規(guī)模的白領(lǐng)人群。
說白了，就是坐辦公室上班的人越來越多了。
在那個(gè)個(gè)人電腦還沒有完全普及的年代，白領(lǐng)日常工作就是和紙筆、文件、訂書機(jī)、回形針打交道，最重要的辦公工具，除了電話就是各類文具。
得力剛好踩中了這一波市場爆發(fā)的紅利。
很多人應(yīng)該都有印象，得力會做很多其他文具品牌不太布局的品類。
比如收納試卷的文件夾、放在桌面上的立式文件架，很多人高中的時(shí)候就會買來放課本、試卷和復(fù)習(xí)資料，實(shí)用性非常強(qiáng)。
而且得力的產(chǎn)品大多風(fēng)格簡約實(shí)用，花哨的款式很少。
這是因?yàn)榈昧χ鞔蜣k公市場，走企業(yè)采購路線，核心需求就是實(shí)用耐用、整齊規(guī)整、量大價(jià)優(yōu)。
所以從發(fā)展早期開始，得力就走了一條和晨光完全不同的路線。
晨光在學(xué)校周邊跑馬圈地?fù)屨糃端渠道的時(shí)候，得力在四處拓展政企單位客戶資源。
晨光在和卡通IP做聯(lián)名吸引學(xué)生的時(shí)候，得力在請魯豫、楊瀾做代言，塑造專業(yè)辦公的品牌形象。
晨光對文具的定義，核心就是書寫工具。
而得力對文具的理解，要寬泛得多。
04
2015年，得力進(jìn)一步拓展邊界，正式進(jìn)軍打印機(jī)市場。
對現(xiàn)在的辦公場景來說，打印機(jī)其實(shí)就是IT時(shí)代的書寫工具，如果不糾結(jié)形態(tài)，把它歸到文具里好像也說得通。
這個(gè)邏輯，聽起來好像沒什么問題。
得力用了三年時(shí)間，一口氣推出了40多款打印機(jī)產(chǎn)品，成了國內(nèi)唯一一個(gè)掌握了激光、噴墨、熱敏、針打全系列打印技術(shù)的本土企業(yè)。
這件事其實(shí)很有意思：文具行業(yè)最大的威脅從來都不是同行競爭，而是技術(shù)變革帶來的市場變遷。
大家都在說未來會實(shí)現(xiàn)無紙化辦公，但得力看得很清楚：無紙化普及之前，無筆化會先到來，那我干脆先把這個(gè)位置占住，后續(xù)的發(fā)展走一步看一步。
而且對得力來說，做打印機(jī)不只是多了一個(gè)產(chǎn)品，更是在整個(gè)辦公場景里搶占了一個(gè)核心節(jié)點(diǎn)，有了這個(gè)節(jié)點(diǎn)，就可以向上下游延伸，布局云打印、遠(yuǎn)程打印這些服務(wù)。
慢慢的，得力就把自己的產(chǎn)品和服務(wù)，和企業(yè)的整個(gè)辦公流程綁定在了一起。
只要綁定了企業(yè)的辦公流程，就不會輕易被替換，也更不容易被時(shí)代淘汰。
這其實(shí)就是做B端企業(yè)客戶生意最大的優(yōu)勢。
C端消費(fèi)市場做產(chǎn)品，流行趨勢變換非?？?，今天小紅書帶火一個(gè)品類，明天就到處都是同款，消費(fèi)者的喜好變化非?？臁?/p>
但企業(yè)采購要的就是穩(wěn)定、成本可控、供應(yīng)可持續(xù)，不需要追著潮流跑。
無紙化辦公就是最好的例子，在很多傳統(tǒng)行業(yè)里，推行無紙化之后，紙質(zhì)文件的用量沒減少，反而還要額外多存電子版、掃描版上傳系統(tǒng)，反而增加了紙質(zhì)需求。
對一套成熟的管理體系來說，改信息介質(zhì)本質(zhì)就是改運(yùn)行體系，根本沒有那么容易。
這就是得力的布局思路。
這還沒完，做了打印機(jī)之后，得力還在不斷擴(kuò)大「文具」的邊界。
既然紙筆是白領(lǐng)的辦公文具，那勞保用品、五金工具、電控照明這些工業(yè)用品，是不是可以算是藍(lán)領(lǐng)工人的「工作文具」？
既然是工作用的文具，那我得力當(dāng)然也可以做。
于是得力干脆搭建了一個(gè)MRO工業(yè)用品采購平臺，承接央國企的數(shù)字化采購需求。
所謂MRO，就是指不構(gòu)成生產(chǎn)原材料的各類工業(yè)運(yùn)維用品，也就是維護(hù)、維修、運(yùn)行相關(guān)的物料，錘子、扳手就是最典型的MRO產(chǎn)品。
你可以把這個(gè)平臺理解成：給企業(yè)大客戶做的專屬京東，企業(yè)需要的所有「工作文具」，不管是白領(lǐng)用的還是藍(lán)領(lǐng)用的，都可以在這里一站式買齊。
只看傳統(tǒng)文具業(yè)務(wù)，得力的規(guī)模是240億，已經(jīng)和晨光差不多了，但除此之外，得力還有180億的多元業(yè)務(wù)收入。
這些收入其實(shí)都是傳統(tǒng)文具業(yè)務(wù)的延伸，是深度服務(wù)企業(yè)客戶之后，企業(yè)自然擴(kuò)張進(jìn)化的結(jié)果。
所以說，如果不嚴(yán)格框定「文具」的定義和范圍，那么得力才是國內(nèi)文具市場的第一名。
05
有意思的是，晨光其實(shí)也早就意識到了辦公市場的機(jī)會，走上了和得力類似的擴(kuò)張路線。
早在2012年，晨光就創(chuàng)立了面向辦公市場的子品牌科力普。
這個(gè)品牌的業(yè)務(wù)方向和得力一模一樣，就是給企業(yè)提供一站式辦公采購服務(wù)。
相當(dāng)于晨光在企業(yè)內(nèi)部，孵化了一個(gè)小版的得力。
而現(xiàn)在這個(gè)「小得力」，已經(jīng)成了晨光營收的頂梁柱。
根據(jù)2025年的數(shù)據(jù)，晨光傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)：書寫工具、學(xué)生文具、傳統(tǒng)辦公文具，全年?duì)I收只有88億多，還同比下滑了5%。
九木雜物社、晨光生活館這類雜貨零售業(yè)務(wù)，雖然增速不錯(cuò)，但整體規(guī)模太小，全年?duì)I收也就十幾億，撐不起整個(gè)公司的基本盤。
財(cái)報(bào)里表現(xiàn)最好的，就是科力普負(fù)責(zé)的辦公直銷業(yè)務(wù)，同比增長達(dá)到9%，營收超過150億，差不多是傳統(tǒng)書寫工具業(yè)務(wù)的兩倍。
可以說，晨光花了二十年時(shí)間，千方百計(jì)把自己刻進(jìn)了C端消費(fèi)者的視野里。
回頭才發(fā)現(xiàn)，還是不如早早把自己嵌入企業(yè)業(yè)務(wù)流程的得力，發(fā)展得更穩(wěn)。
我們拿公開數(shù)據(jù)來看：國內(nèi)狹義的文具市場規(guī)模每年大概是1600多億，其中書寫工具也就是各類筆，占比21%，橡皮、尺子、文具盒這類學(xué)生文具占比更低，只有12%。
也就是說，晨光過去幾十年拼盡全力爭奪的，只是這個(gè)市場里加起來占比33%的一小塊。
而真正的市場大頭，是辦公耗材，占比超過60%，規(guī)模接近千億，這個(gè)領(lǐng)域主要做B端客戶的生意，普通消費(fèi)者根本感知不到這里的競爭。
而這，就是商業(yè)世界最真實(shí)的秘密。
我們在社交網(wǎng)絡(luò)上看到的大品牌營銷新聞，只是整個(gè)商業(yè)世界露出水面的冰山一角，我們在零售貨架上看到的品牌廝殺，也不過是茶杯里的風(fēng)波。
真正決定格局的商戰(zhàn)，發(fā)生在采購招標(biāo)的會場里，發(fā)生在大企業(yè)的供應(yīng)商名錄里，發(fā)生在原材料期貨市場里，發(fā)生在無數(shù)次幕后談判和合作里。
熱搜里沒有最重要的新聞，算法不會告訴你最賺錢的生意，運(yùn)行不息的，永遠(yuǎn)是水面下的世界。
本文來自微信公眾號“IC實(shí)驗(yàn)室”，作者：IC實(shí)驗(yàn)室，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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