出品/三車財(cái)觀 2026年3月，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布公告，宣布原CEO李衛(wèi)平離任，由董事會(huì)主席華裕能兼任公司CEO。短短兩年時(shí)間，這已經(jīng)是大潤(rùn)發(fā)更換的第四任CEO，平均半年換一次掌門人，這樣高頻的人事變動(dòng)，既反映出企業(yè)內(nèi)部的治理波動(dòng)，更藏著這家曾經(jīng)的“商超霸主”在新零售沖擊下，遲遲摸不到轉(zhuǎn)型正確方向的深層焦慮。 頻繁換帥背后，是大潤(rùn)發(fā)搖擺不定的轉(zhuǎn)型方向 大潤(rùn)發(fā)這兩年的換帥歷程，本質(zhì)上就是一部在轉(zhuǎn)型路口反復(fù)試錯(cuò)，卻始終沒(méi)找到正確路徑的探索史。
來(lái)源：大潤(rùn)發(fā)官網(wǎng)
每一任新CEO都帶著不同背景和自認(rèn)可行的轉(zhuǎn)型方案試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，但戰(zhàn)略方向的頻繁大幅調(diào)整，讓大潤(rùn)發(fā)在一次次推倒重來(lái)中浪費(fèi)了寶貴的轉(zhuǎn)型窗口，也磨掉了一線團(tuán)隊(duì)的積極性與信心。 2021到2024年，出身阿里系的林小海將互聯(lián)網(wǎng)流量玩法直接套用在實(shí)體零售上，想要把大潤(rùn)發(fā)徹底改造成阿里的線下流量入口。他主導(dǎo)投入幾十億推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這種一刀切的改造并不符合實(shí)體零售的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，終究沒(méi)能擋住大潤(rùn)發(fā)市場(chǎng)份額持續(xù)下滑的趨勢(shì)。2024年，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)下16億元的史上最大虧損，巨額數(shù)字化投入完全沒(méi)達(dá)到預(yù)期回報(bào)。 來(lái)源：高鑫零售有限公司2023/2024年報(bào) 2024年3月，大潤(rùn)發(fā)老員工沈輝臨危接手，剛上任就來(lái)了個(gè)180度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，提出“回歸零售本質(zhì)”的口號(hào)。他的核心策略就是縮減調(diào)整，關(guān)掉效益不佳的門店，同時(shí)集中資源推出主打高性價(jià)比的“超省”自有品牌。這套“止血方案”見(jiàn)效確實(shí)很快，高鑫零售在2025財(cái)年短暫實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，拿到了4.05億元的凈利潤(rùn)。但這種模式本質(zhì)是“只止血不造血”，靠壓縮成本換來(lái)的盈利根本沒(méi)辦法長(zhǎng)期維持。
來(lái)源：高鑫零售2025財(cái)年年報(bào)
到2025年底，擁有盒馬背景的李衛(wèi)平又推翻了沈輝的收縮策略，推出“三年改造500家門店”的擴(kuò)張計(jì)劃。可這場(chǎng)改革才推進(jìn)三個(gè)多月，就隨著李衛(wèi)平的離任戛然而止，已經(jīng)投入的上億元改造費(fèi)用全部打了水漂，不少正在改造的門店陷入停工，反而讓原本就不算好的經(jīng)營(yíng)狀況變得更亂。
來(lái)源：香港聯(lián)合交易所
到這次，沒(méi)有實(shí)體零售操盤經(jīng)驗(yàn)的資本方代表華裕能，以“不拿工資”的身份親自兼任CEO，成為了新一任救火隊(duì)長(zhǎng)，沒(méi)人能預(yù)料接下來(lái)大潤(rùn)發(fā)的戰(zhàn)略還會(huì)不會(huì)再調(diào)整。戰(zhàn)略層面的極度不連貫，讓大潤(rùn)發(fā)在激烈的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中徹底陷入被動(dòng)。 傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式遇冷，大潤(rùn)發(fā)的核心困境在哪？ 為什么大潤(rùn)發(fā)會(huì)掉進(jìn)“換帥—試錯(cuò)—虧損—再換帥”的惡性循環(huán)里？ 表面看是管理層能力匹配的問(wèn)題，本質(zhì)上是大潤(rùn)發(fā)依托發(fā)展二十多年的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式，正在遭遇時(shí)代帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性沖擊，過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)反而成了轉(zhuǎn)型路上的沉重包袱。 現(xiàn)如今消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣已經(jīng)徹底改變：年輕人買生鮮、日用品都習(xí)慣在即時(shí)零售平臺(tái)下單，等著半小時(shí)送貨上門，根本不愿意專門跑幾公里去大潤(rùn)發(fā)逛兩個(gè)小時(shí)；中老年人日常采買，小區(qū)門口的社區(qū)門店就能解決，價(jià)格也不比大潤(rùn)發(fā)貴多少。
來(lái)源：2025年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告
大潤(rùn)發(fā)上萬(wàn)平方米的大賣場(chǎng)、主打“一站式購(gòu)齊”的重資產(chǎn)模式，放在當(dāng)下“就近、快速配送”的消費(fèi)邏輯下，已經(jīng)顯得格格不入。 更關(guān)鍵的問(wèn)題是，大潤(rùn)發(fā)做了二十多年零售，始終沒(méi)有搭建起真正的商品護(hù)城河，存在自有品牌偏弱、商品同質(zhì)化嚴(yán)重的問(wèn)題。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，大潤(rùn)發(fā)這兩年也推出了近500個(gè)自有品牌單品，但自有品牌的銷售額占比僅在3%左右，在行業(yè)內(nèi)處于極低水平。 對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿來(lái)看，山姆的自有品牌占比達(dá)到25%，Costco的自有品牌占比更是高達(dá)32%，而大潤(rùn)發(fā)的貨架上，賣的還是和其他渠道一模一樣的通貨，消費(fèi)者哪家便宜就選哪家，根本沒(méi)有必須選大潤(rùn)發(fā)的理由。 另外，雖然大潤(rùn)發(fā)這些年一直在大力推進(jìn)線上化，實(shí)際上卻陷入了“增收不增利”的困局。現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)的即時(shí)零售占比已經(jīng)超過(guò)30%，但這大多只是把原本的線下客流轉(zhuǎn)移到了線上，還帶來(lái)了客單價(jià)大幅下滑的問(wèn)題，再加上線上訂單產(chǎn)生的揀貨、包裝、配送成本，進(jìn)一步壓縮了本就微薄的利潤(rùn)空間。說(shuō)白了，大潤(rùn)發(fā)的線上業(yè)務(wù)看似做得熱鬧，其實(shí)只是存量轉(zhuǎn)移，并沒(méi)有創(chuàng)造新的增量。 多次試錯(cuò)后仍有希望，零售老兵能否找到破局密鑰？ 頻繁換帥沒(méi)能徹底扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，反而暴露了大潤(rùn)發(fā)治理體系應(yīng)對(duì)行業(yè)劇變的脆弱性。從2026年上半年的中期數(shù)據(jù)來(lái)看，高鑫零售營(yíng)收同比下降12.1%，凈虧損1.23億元，這其實(shí)是大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型必須經(jīng)歷的陣痛。 經(jīng)歷了這么多次試錯(cuò)調(diào)整，這家扎根零售二十多年的老牌企業(yè)，核心價(jià)值依舊突出，我們也有理由相信，它最終能找到屬于自己的破局密鑰，在新的市場(chǎng)環(huán)境里重新找回生機(jī)。
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畢竟能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中存活二十多年，本身就證明了大潤(rùn)發(fā)足夠強(qiáng)的韌勁與生命力。

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